Liderança

Os líderes precisam se valer dos três tipos de conhecimento de Aristóteles

Roger L. Martin, Richard Straub e Julia Kirby
5 de fevereiro de 2021

Se você está trabalhando para melhorar sua capacidade de liderança, o que exatamente você deve tentar desenvolver? A experiência da pandemia de 2020 oferece uma lição poderosa: uma habilidade vital que um líder deve trazer consigo é a capacidade de descobrir que tipo de raciocínio é necessário para enfrentar um determinado desafio. Tente resolver um problema com o tipo errado de raciocínio e você ficará analisando dados científicos infrutíferos quando o que se precisa, desesperadamente, é de uma decisão baseada em valores. Ou, tão ruim quanto, você confiará em seus instintos em um assunto em que uma análise de dados objetiva exporia quão infundado é o seu entendimento.

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Erros como esse acontecem o tempo todo, porque diferentes tipos de esforço humano requerem diferentes tipos de conhecimento. Esta não é uma afirmação nova – é apenas o que Aristóteles já explicou há mais de 2 mil anos. Ele descreveu tipos distintos de conhecimento necessários para resolver problemas em três campos. A techné se referia à capacidade de fazer: aprender a usar ferramentas e métodos para criar algo. A episteme, ao conhecimento científico: descobrir as leis da natureza e outros fatos invioláveis que, por mais mal compreendidos que fossem no momento, “não podem ser diferentes do que são. “A phrónesis era semelhante ao julgamento ético: a perspectiva e sabedoria necessárias para tomar decisões quando valores conflitantes estão em jogo – quando a resposta não é absoluta, várias opções são possíveis e as coisas podem ser diferentes do que são. Se você é um fazendeiro projetando um sistema de irrigação ou um engenheiro de software implementando um processo ágil, você está no campo da techné. Se você é um astrônomo se perguntando por que as galáxias rotacionam da maneira como fazem, você está no campo epistêmico. Se você é um formulador de políticas decidindo como alocar recursos limitados, você está no domínio da phrónesis.

A razão pela qual Aristóteles se deu ao trabalho de delinear esses três tipos de conhecimento é que eles exigem estilos distintos de pensamento – as pessoas que trabalham em cada um desses domínios tendem a ter hábitos mentais que lhes servem bem e os distinguem dos outros. O argumento de Aristóteles era que, se você tem um problema phronético para resolver, não escolha um pensador epistêmico.

Entretanto, imagine que você é o líder de uma grande empresa que vê desafios surgindo com frequência em todas essas três áreas. Existem muitos problemas do campo da techné que surgem quando você trabalha para adaptar métodos e ferramentas eficazes em suas operações. Você também enfrenta desafios epistêmicos: tudo o que você abordar, como um problema de otimização (como seu mix de marketing ou sua programação de produção fabril) pressupõe que uma resposta absolutamente correta exista. E firmemente calcada no campo da phrónesis estaria qualquer coisa que você rotular como uma questão “estratégica” – decisões sobre fusões e lançamentos de produtos, por exemplo, envolvendo trade-offs e reconhecendo que o futuro reserva possibilidades múltiplas. Como um líder que preside uma organização tão multifacetada, uma grande parte do seu trabalho é garantir que os tipos certos de pensamento sejam mobilizados para que esses diferentes tipos de decisões sejam tomados. Isso significa que você precisa ter alguma familiaridade pessoal com todos os diferentes modos de pensar – pelo menos o suficiente para reconhecer qual deles é o mais adequado para um determinado problema e quais pessoas são particularmente versadas em cada um deles.

Isso é ainda mais válido para os maiores desafios de liderança no mundo moderno, aqueles que têm uma ampla abrangência e são tão complexos que todos esses tipos de pensamento são exigidos para um só problema, em uma ou outra faceta. Pensemos, por exemplo, em uma empresa que enfrenta uma crise de liquidez. Seus líderes precisam reunir experiência epistêmica para descobrir a resolução ideal de contratos de empréstimo, restrições de emissão e instrumentos financeiros complexos – e o julgamento phronético para determinar onde cortes de curto prazo causarão menos danos no longo prazo.

Isso nos traz à pandemia mundial da Covid-19 e aos desafios que ela apresentou aos líderes em todos os níveis – em agências globais, governos nacionais e locais, e em empresas de grande e pequeno porte. Certamente, quase o mundo todo foi pego de surpresa por essa catástrofe, e os passos em falso foram inevitáveis no princípio, especialmente devido à desinformação inicial. Mesmo assim, já se passaram dez meses desde o paciente zero. Como a devastação ainda pode ser tão violenta – e ter passado, sem controle, de uma doença mortal a um desastre econômico?

Nosso diagnóstico, não como especialistas em medicina, mas como estudiosos da liderança, é que muitos líderes falharam na etapa fundamental de determinar a natureza do desafio que enfrentavam e identificar os diferentes tipos de pensamento que tinham de ser aplicados em diferentes pontos.

Nas primeiras semanas de 2020, a Covid-19 se apresentou como um problema científico, firmemente alicerçado no campo epistêmico. Isso imediatamente acionou os tipos de questões para as quais respostas corretas e absolutas podem ser encontradas, considerando-se dados e poder de processamento suficientes: Que tipo de vírus é esse? Onde se originou? Como é transmitido? Quais são as características das pessoas mais afetadas? Quais são os tratamentos mais eficazes? E esse enquadramento imediato do problema fez com que os líderes – e as pessoas por eles influenciadas – colocassem uma enorme responsabilidade na orientação de pensadores epistêmicos, ou seja, os cientistas. (Se uma frase deve ficar na história como o mantra de 2020, ela seria: “siga a ciência”).

No Reino Unido, por exemplo, isso se traduziu em tomar decisões com base em um modelo produzido por pesquisadores do Imperial College. O modelo usou dados coletados até aquele momento, para prever como o vírus se espalharia nas semanas seguintes (de forma bastante imprecisa, infelizmente). Nas frequentes reuniões do Conselho Consultivo Científico para Emergências, havia um funcionário do governo presente e, no início, ele tentou inserir algumas considerações práticas e políticas nas deliberações. Ele foi prontamente colocado em seu lugar: ele estava lá apenas como um observador. Na verdade, os membros ficaram chocados pelo fato de alguém do mundo da política tentar exercer alguma influência sobre “o que se supõe ser um processo científico imparcial”.

Mas a realidade é que, embora a descoberta científica fosse um componente absolutamente necessário da resposta, não era suficiente, pois o que estava acontecendo, ao mesmo tempo, era uma escalada da situação como uma crise social. Muito rapidamente, surgiu a necessidade de um pensamento vigoroso sobre os trade-offs – o tipo de deliberação política que considera várias dimensões e é embasada por diferentes perspectivas (o pensamento phronético de Aristóteles). Sociedades e organizações precisavam desesperadamente de processos confiáveis para alcançar um equilíbrio aceitável entre fatores de bem-estar humano muito diferentes para serem encaixados em equações estanques. A resposta à pandemia não foi, como se viu, uma corrida para obter dados e analisar números, mas, como foi posto com tanta firmeza no início, permaneceu (e permanece) centrada nesse domínio. Como consequência, os líderes demoraram para começar a enfrentar esses desafios sociais.

Qual seria a alternativa? O que um grande líder deveria fazer em uma crise dessa? Acreditamos que a abordagem correta em relação à pandemia da Covid-19 teria sido recorrer a todo o conhecimento epistêmico relevante de epidemiologistas, virologistas, patologistas, farmacologistas, entre outros – mas para garantir que o escopo do problema fosse entendido como mais amplo do que seu foco. A tendência do hábito mental epistêmico é o estreitamento, a fim de atingir os bolsões de ciência onde é possível chegar a respostas absolutas e decisivas. A abordagem certa teria sido incluir essas contribuições no que foi entendido desde o início, como um sistema amplo e complexo de um desafio que também exigiria um pensamento holístico e decisões pautadas em valores. Se os líderes tivessem, desde o princípio, enquadrado a pandemia como uma crise que exigiria o mais alto nível de julgamento político e ético, e não apenas dados científicos e descobertas, então os tomadores de decisão, em todos os níveis, não teriam ficado tão paralisados – em relação, por exemplo, a decretos sobre o uso de máscara, proibição de aglomerações, fechamento e reabertura do comércio e normas sobre as clínicas de repouso – quando os resultados de exames se mostraram tão difíceis de coletar, compilar e comparar.

Admitimos que estamos pintando um quadro bem geral; sem dúvida, alguns líderes equilibraram prioridades conflitantes e administraram as calamidades de 2020 de forma mais eficaz que outros. Nosso objetivo aqui não é apontar o dedo, mas simplesmente usar o exemplo extremamente premente da Covid-19 para ressaltar uma responsabilidade fundamental, mas pouco apreciada, das lideranças.

Parte de seu trabalho como líder é enquadrar os problemas nos quais você deseja que as pessoas se dediquem energicamente para resolver. Esse enquadramento começa por compreender a natureza de um problema e comunicar a maneira como ele pode ser enfrentado. Pedir que todos deem palpites sobre um problema que não passa de uma questão de análise de dados é uma receita para o desastre. E insistir em “seguir a ciência” quando a ciência não pode levá-lo perto o suficiente da questão é uma forma de paralisar e frustrar as pessoas além do necessário.

A capacidade de avaliar uma situação e os tipos de conhecimento que ela exige é uma habilidade que pode ser desenvolvida com a prática, mas um primeiro passo essencial  é reconhecer que esses diferentes tipos de conhecimento existem e que é sua responsabilidade discernir quais são requisitados e em que situações. Apesar do empenho de Aristóteles, a maioria dos líderes não pensou muito sobre os domínios do conhecimento e quais problemas eles podem resolver. Podemos esperar que isso mude à medida que as empresas e sociedades assumam desafios cada vez mais complexos e de maior escala, e que os líderes passem por um escrutínio cada vez maior por conta do raciocínio empregado para lidar com esses desafios.


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Roger L. Martin é ex-reitor da Rotman School of Management, da University of Toronto, e presta consultoria estratégica para CEOs. Martin é autor do livro “When more is not better: overcoming America’s obsession with economic efficiency” (Harvard Business Review Press, 2020) e coautor do livro “Playing to win: how strategy really works” (Harvard Business Review Press, 2013).


Richard Straub é fundador e presidente da Peter Drucker Society Europe e do Global Peter Drucker Forum, que completou 12 anos em 2020.Straub também é Diretor Associado da EFMD, uma rede líder em escolas de negócios e corporações, cuja missão é melhorar a qualidade e eficácia da educação e do desenvolvimento em gestão. Aposentou-se da IBM em 2005 após uma carreira de 32 anos, em que atuou como Gerente Geral Adjunto da PC Europe e Diretor de Aprendizagem.


Julia Kirby é editora sênior da Harvard University Press e colaboradora de longa data da HBR. Seu livro mais recente (de maio de 2016) é “Only humans need apply: winners and losers in the age of smart machines”, em colaboração com Tom Davenport.

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