Comunicação

Permaneça motivado mesmo quando o feedback é escasso

Deborah Grayson Riegel
30 de outubro de 2020

Enquanto muitos de nós trabalhamos remotamente há anos (inclusive eu), para muitas pessoas, esta mudança em trabalhar longe dos colegas e gerentes requer adaptação. Benefícios como trabalhar de calça de pijamas e sair para correr no meio do dia podem ser mitigados pela falta de motivação, autoconfiança e autoestima, já que você não ouve mais nenhum “você acertou’’ dito por seu chefe quando retorna de uma reunião com cliente, ou quando não faz mais um “toca aqui’’ com seus colegas na sala do café — ou nem mesmo recebe um sorriso da recepcionista no seu caminho até o elevador. 

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Menos feedback, diminuição do encorajamento por parte de terceiros e da interação interpessoal não só têm um preço emocional, como também consequências no resultado de seu trabalho. Daniel Pink, autor do livro “Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva”, diz em seu TED Talk que, “quando progredimos e melhoramos em algum aspecto, é inerentemente motivador. Para que as pessoas possam progredir, elas precisam receber feedback e informações sobre como estão desempenhando seu trabalho”. Para muitas pessoas trabalhando remotamente há pouco tempo, isto não está acontecendo com frequência — se é que acontece.

Enquanto muitos líderes estão se movimentando para melhorar suas habilidades em dar feedback remoto, cada um de nós precisa assumir a responsabilidade de desenvolver o próprio estoque de confiança e motivação que nos mantém seguindo em frente. “A automotivação eficiente é um dos principais ingredientes que distingue os profissionais de alta performance de todo o resto”, escreve a Professora Ayelet Fishback em seu artigo, “How to keep working when you’re just not feeling it”.

Temos aqui três estratégias para você aumentar sua motivação e confiança:

Desafie seus pensamentos catastróficos

Em meu livro, em coautoria com Sophie Riegel, “Overcoming overthinking: 36 ways to tame anxiety for work, school, and life”, destacamos duas formas de pensar que são características do pensamento catastrófico: superestimar possibilidades improváveis e subestimar consequências devastadoras. Na ausência de feedback de rotina, podemos começar a criar histórias que minam nossa autoconfiança e segurança. Isso pode acontecer mesmo nos melhores momentos — e atualmente, não é o melhor momento.

Quando começar a pensar consigo mesmo, “Meu chefe anda muito quieto… será que serei afastado sem direito a salário – ou demitido?”, você precisa se desafiar a ter pensamentos mais racionais (mesmo que o afastamento ou a demissão sejam possibilidades).

O primeiro passo é ter consciência de seu pensamento catastrófico e entender seu impacto. Quando sua mente começa a vagar por estes caminhos tortuosos, diga a si mesmo (alto, se ajudar), “Estou tendo pensamentos catastróficos e isso não me ajuda em nada”. Ou, “Estou criando uma história horrível e isso é tudo o que é — uma história’’. Ou ainda, “Estes pensamentos me deixam ansioso e posso mudá-los’’.

O segundo passo é lembrar-se de que, mesmo que o pior dos cenários aconteça, você possui os recursos necessários para lidar com isso. Tire uns minutos e faça uma lista de todos os recursos interiores que você dispõe (sua resiliência, determinação, senso de humor, etc.) e inclua, também, todos os recursos externos existentes (família, amigos e sua rede de relacionamento) com os quais pode contar, quando e se precisar.

O terceiro passo é encontrar a verdadeira origem de seu pensamento catastrófico, que demanda sua real atenção. Se você está constantemente preocupado se será demitido, pergunte-se o que de fato está acontecendo no trabalho (feedback limitado, por exemplo) que aumenta a sua ansiedade. No livro “The gift of fear: survival signals that protect us from violence” , o especialista em segurança Gavin de Becker escreve que, intuitivamente, sentimos quando estamos em perigo — mas que ter medo o tempo todo, na verdade, não nos protege dele.

O que nos protege? Ter um plano concreto e real para enfrentar nossas preocupações — ou deixá-las de lado.

Conte com sua “coleção de você mesmo”

De acordo com Blake Ashforth, um especialista líder da Arizona State University em seu livro “Role transitions in organizational life: an identity-based perspective”, nosso entendimento do “eu mesmo’’ é amplamente enraizado em como o outro nos vê. É isso o que faz com que receber feedback limitado e pouco reconhecimento seja tão desafiador para muitos de nós. Na ausência de ouvir, “realmente valorizo suas contribuições criativas’’ ou mesmo “não poderíamos ter ganhado esta concorrência sem a sua participação’’, tendemos a questionar quem somos e qual é nosso valor. Você poderá pensar “Faço mesmo parte da equipe, já que eles não têm falado muito comigo?”

Para cada pessoa com quem nos relacionamos — um colega, um chefe, um amigo, um filho — temos um “eu diferente’’ que vem à tona. Como escreve Ashforth, “cada papel específico demanda um ‘eu específico’’; portanto, cada indivíduo é, na verdade, uma coleção de eus’’. Esta coleção permite-nos ser a pessoa que precisamos ser para nos sentirmos melhor em um determinado momento, e até mesmo, para estarmos à altura de um desafio específico ou de uma situação complicada.

“Uma das estratégias de enfrentamento é imaginar que temos múltiplas identidades’’, afirma Adam Grant, autor e professor da Wharton, em seu podcast, WorkLife. Ao mesmo tempo em que você possa, no momento, não estar ouvindo seu chefe comentar sobre o seu eu “membro da equipe”, você pode aumentar sua autoconfiança, pensando em todos os seus “eus’’ positivos que ajudam e contribuem com as pessoas ao seu redor. Pense em pelo menos cinco pessoas em sua vida que têm muita consideração por você. Escreva seus nomes e como elas o enxergam — por exemplo, “Minha colega Wendy me vê como um conselheiro confiável’’, “Meu cliente Sam me vê como um estrategista’’.

Alavancando nosso viés de reciprocidade

No livro atemporal de Robert B. Cialdini, “Influence: The psychology of persuasion”, ele menciona a “reciprocidade’’ como sendo o primeiro princípio da persuasão. Em outras palavras, estamos preparados para tratar os outros como somos tratados por eles. Isso nos leva a devolver favores (ou desdenhar) e tratar os outros bem (ou mal). Também é o que nos leva a pagar dívidas (ou não — se foi o que a outra pessoa fez conosco).

Com relação a obtenção de feedbacks mais positivos, um pouco de encorajamento e até mesmo um “alô amigável’’ podem ser nossa melhor chance de dar para, então, receber. Toda semana, procure alguns colegas, gestores, pessoas que supervisiona e até mesmo clientes e fornecedores para fazer um comentário positivo sobre eles, avisá-los de que você está pensando neles, lembrá-los da importância que eles têm para você, e até mesmo dizer que sente não poder encontrá-los. Depois disso, prepare-se para a reciprocidade.

Como dizia Malcolm Forbes, “Um pouco de reciprocidade abre caminhos’’.

Logicamente, enquanto aguarda a chegada da recompensa pela reciprocidade, você pode querer pedir diretamente aquilo que precisa. Diga ao seu gestor ou colega de equipe: “Sei que não é desta forma que geralmente fazemos, mas ainda assim, gostaria de receber e valorizo seu feedback. Isso parece ser mais importante, agora que estamos trabalhando juntos sob um novo formato. Podemos reservar de cinco a dez minutos em nossa próxima reunião para que você me dê seu feedback?” (E esteja preparado para dar o seu feedback também).

Trabalhar remotamente pode diminuir nossa proximidade física e emocional, mas não deve minar nossa motivação, confiança ou autoestima.


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Deborah Grayson Riegel é palestrante profissional, bem como coach de comunicação e habilidades em apresentação. Riegel lecionou na Wharton Business School, Columbia Business School e na Duke Corporate Education. É autora do livro “Overcoming overthinking: 36 ways to tame anxiety for work, school, and life”.

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