Inovação

Por que o Apple Pay não repetiu o sucesso do Alipay?

Ian Gross, Kristofer “Kriffy” Perez e Bee-Lian Quah
19 de janeiro de 2021

Mesmo antes da Covid-19, as plataformas de pagamento móvel estavam passando por um boom nos EUA e na China. O Apple Pay (EUA) e o Alipay (China) mudaram radicalmente a forma como as pessoas realizam transações, oferecendo opções de pagamento por celular seguras e sem contato. Embora ambas as plataformas estejam crescendo, o Alipay vem superando sua contraparte americana: no final de 2019, a Bain & Company observou que apenas 9% dos consumidores americanos haviam adotado o Apple Pay, enquanto 81% dos consumidores chineses utilizavam o Alipay. Considerando-se a diferença de tamanho entre os dois países, o abismo entre o número de usuários do Alipay na China e do Apple Pay nos EUA é espantoso. Quais são alguns dos fatores que contribuem para essa discrepância marcante?

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Com base em nossa ampla experiência no setor de serviços financeiros e colaboração com empresas de plataforma de negócios, encontramos dois importantes impulsionadores estratégicos para a adoção exitosa da plataforma: 1) Criação de valor para todas as partes e 2) Monetização do ecossistema, e não só do produto. Até agora, o Apple Pay conseguiu apenas marginalmente o primeiro, enquanto o Alipay dominou ambos. Outros líderes de plataforma podem aprender com seu exemplo.

O Apple Pay se concentrou no consumidor.

A cultura criada por Steve Jobs de focar incansavelmente na experiência do cliente foi fundamental para o desenvolvimento do Apple Pay, serviço lançado pela Apple em 2014. A premissa era simples: o Apple Pay dependia de sinais criptografados da comunicação de campo próximo (NFC, em inglês) de dispositivos dos pontos de venda que permitiriam aos usuários pagar com seu iPhone no lugar do cartão de crédito. O Apple Pay parecia oferecer uma experiência genuinamente futurística ao consumidor e que era segura, simples e ágil: a tecnologia NFC é extremamente rápida e os consumidores podem usar a impressão digital para autenticar a transação, reduzindo significativamente as ocorrências de fraude. Mas para o consumidor americano médio, pagar com o Apple Pay economizava apenas alguns segundos durante as transações nas lojas e, portanto, era apenas um pouco mais conveniente do que pagar com cartão de débito ou crédito.

A Apple estava menos focada em parcerias mutuamente benéficas com bancos e comerciantes. Supondo que os clientes adotariam sua plataforma rapidamente, a Apple tentou monetizá-la desde o início, e cobrou dos bancos e emissores cerca de 0,15% por transação pelo Apple Pay – além das taxas regulares de processamento de cartão de crédito, que variam de 1,15% + US$ 0,05 a 3,15% + US$ 0,10 por transação. Isso significava que havia poucos incentivos para a adoção da nova tecnologia – especialmente dados os custos de implementação para novos terminais nos pontos de venda equipados com NFC, que poderiam custar entre US$ 1 mil e US$ 2 mil quando contabilizados o software necessário e o treinamento dos funcionários. Na época do lançamento do Apple Pay, apenas cerca de 10% de todos os terminais nos pontos de venda estavam habilitados para uso de NFC, e o alto custo para os comerciantes e vantagens limitadas para os consumidores dificultaram a adoção.

Em 2019, cinco anos após seu lançamento, o crescimento do Apple Pay nos EUA ainda se arrastava: apenas cerca de 6% das pessoas que poderiam recorrer ao Apple Pay em um ponto de venda físico o utilizava, apesar de quase todos os terminais de ponto de venda disponibilizados na América do Norte hoje estarem habilitados para a tecnologia NFC. Há razões suficientes para acreditar que o número de usuários cresceu significativamente durante a pandemia, mas seriam necessários anos de crescimento exponencial na adoção para o serviço começar a se igualar ao domínio do Alipay na China.

O Alipay se concentrou em criar valor para todas as partes, não apenas para os consumidores.

O Alipay, que se desmembrou do Alibaba em 2011 e se tornou Ant Financial (agora Ant Group) em 2014, surgiu de uma necessidade do consumidor por uma forma confiável e segura de pagar por produtos adquiridos nos enormes sites de comércio eletrônico da controladora Alibaba. O Alipay era a solução, mas a estratégia por trás dele ia além dos pagamentos.

O Alipay cobra uma taxa de cerca de 0,6% dos vendedores para processar uma transação, mais ou menos metade da taxa de processamento de cartões de crédito locais. Embora a taxa seja mais cara do que permitir que os clientes usem dinheiro, os vendedores muitas vezes podem esperar um aumento nas vendas por passarem a aceitar o Alipay. Além disso, para os vendedores, o custo de implementação para aceitar o Alipay nas lojas é extremamente baixo, já que o serviço não depende de tecnologia NFC ou qualquer outro sistema de ponto de venda especializado, mas de códigos QR, que requerem apenas uma câmera e uma conexão com a Internet para realizar uma compra.

O Alipay adotou uma abordagem diferente do Apple Pay para criar valor e monetizar sua plataforma. Ele compartilhou gratuitamente muitos tipos de percepções do consumidor com os vendedores, para que pudessem oferecer novos serviços e lançar as promoções certas para os clientes. O Ant Group trabalhou com vendedores e consumidores que usaram o Alipay para melhorar a segurança e reduzir perdas, ajudando os comerciantes a ganhar mais dinheiro e diminuir os riscos. As pequenas e médias empresas migraram para o Alipay para capturar novos negócios com um investimento mínimo. De 2014 a 2018, o número de vendedores que aceitam o Alipay passou de aproximadamente 1 milhão para 30 milhões, o que significa que cerca de 70% de todos os comerciantes na China adotaram a plataforma.

Conforme o Alipay crescia, o Ant Group também foi capaz de usar os dados para formar novas parcerias e oferecer novos serviços, que monetizaram. Trilhões de dólares em transações fluem pelo Alipay, em contraste com bilhões no Apple Pay. Com base nos dados de pagamento que o Ant Group recebe, a empresa pode oferecer uma série de produtos de alta margem para consumidores e comerciantes. Para consumidores jovens e de classe baixa, o Ant Group oferece cartões de crédito e serviços de gestão de patrimônio. Para comerciantes de pequeno e médio porte, o Ant oferece pequenos empréstimos de curto prazo. Esses produtos não estão tradicionalmente disponíveis para esses segmentos, e são extremamente valiosos. O sucesso desses produtos fez com que a avaliação do Ant Group passasse de US$ 75 bilhões em 2016 para US$ 200 bilhões em apenas quatro anos.

O que os aspirantes a líderes de plataforma podem aprender.

Antes de tudo, há ressalvas na história. Em primeiro lugar, existem diferenças importantes entre os setores de pagamentos móveis nos EUA e na China. Entre elas, a China está passando do dinheiro para os pagamentos móveis, enquanto os EUA estão fazendo a transição dos cartões de crédito para os pagamentos sem contato, que incluem pagamentos móveis e cartões de crédito e débito “tap to pay” (pagamento por toque, em tradução livre). A internet móvel também evoluiu muito mais rapidamente na China do que nos Estados Unidos, e os pagamentos móveis foram uma parte lógica dessa evolução. Além disso, a economia chinesa cresceu muito rapidamente, dando aos players chineses do setor de pagamentos – incluindo o principal concorrente da Alipay, o WeChat Pay – ventos fortes e favoráveis.

As preferências do consumidor também têm mudado. Antes da Covid-19, muitos consumidores e comerciantes norte-americanos se preocupavam com a velocidade, conveniência e segurança das transações. Agora, esses mesmos atores estão concentrados na saúde e segurança e têm adotado pagamentos sem contato em maior número. Nesse contexto, o Apple Pay tem aparecido como uma solução para um problema diferente daquele que originalmente pretendia resolver.

Essa mudança nas preferências, já claramente em andamento, pode exigir que as empresas de pagamento pensem sobre o valor de uma outra forma. A lição para os líderes de plataforma, portanto, tem duas partes. Primeiro, eles devem fornecer valor para todas as partes na plataforma, abordando os pontos problemáticos de alta prioridade, que podem mudar com o tempo. Em segundo lugar, os líderes de plataforma devem monetizar o ecossistema – e não apenas o produto – tendo o cuidado de não colocar todo o ônus nos clientes em um lado da plataforma criando, assim, obstáculos à adoção geral no processo. Aprendendo com os pagamentos móveis e considerando os motivadores estratégicos da adoção, os líderes de plataforma em outros setores podem garantir que sejam considerados mais Alipay do que Apple Pay.


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Ian Gross é gerente de estratégia e operações de vendas do LinkedIn, onde ajuda a preparar as Soluções de Marketing para o futuro. Ele tem mais de uma década de experiência na realização de pesquisas nos Estados Unidos e na China, em consultorias para clientes da Fortune 500 e atuando em empresas de plataforma de negócios.


Kristofer “Kriffy” Perez tem mais de uma década de experiência como consultor de estratégia de pagamentos em grandes bancos e varejistas na Europa e nas Américas. Sediado em Nova York, ele é um inovador em série que busca orientar a forma como a tecnologia afeta a sociedade. Kriffy já atuou em empresas como Visa, MasterCard Advisors, Boston Consulting Group, IBM e foi cofundador de uma startup. Ele também acumula mais de 120 projetos em oito países e já registrou 15 patentes. É graduado em engenharia mecânica pela Lehigh University e possui MBA pela Stern School of Business da New York University.


Bee-Lian Quah é uma parceira associada da IBM, onde faz parceria com seus clientes para liberar o poder do digital tanto para seus consumidores quanto dentro das organizações. Ela trabalha principalmente com clientes de serviços financeiros em estratégias que trazem produtos e experiências exclusivas e inéditas a seus clientes, funcionários e parceiros. Bee-Lian possui MBA pela Fuqua School of Business da Duke University e é formada em Bioengenharia pela Arizona State University.

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