Liderança

Procure lições de liderança em uma crise na história militar

Marc Feigen, Benjamin Wallach e Anton Warendh
13 de novembro de 2020

Em novembro de 2019, antes de iniciarmos uma palestra sobre liderança em tempos de crise para 15 CEOs de empresas de serviços financeiros, perguntamos quantos dos presentes tinham experiência de liderança em uma crise. Ninguém se manifestou.

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Hoje, executivos de todas as empresas estão se adaptando à pandemia da Covid-19 e a um importante movimento de justiça social nos Estados Unidos e na Europa. As informações mudam diariamente, as soluções não são claras e os suprimentos estão limitados. Como nos disse o CEO de uma empresa de US$ 50 bilhões presente em mais de 100 países: “Não existe manual de negócios para uma pandemia”. E as decisões têm consequências de vida ou morte, considerando que, nos Estados Unidos, o vírus já ceifou o dobro de vidas que os Estados Unidos perderam no Vietnã. Ao mesmo tempo, americanos e ocidentais estão elevando os padrões de responsabilidade social nas empresas para patamares inéditos.

Então, a que podem recorrer os líderes de negócios de hoje que enfrentam várias crises simultâneas para obter respostas? Durante milênios, os líderes militares enfrentaram desafios dessa magnitude, e se o mundo atual às vezes parece “a névoa da guerra”, podemos recorrer às lições de alguns dos líderes militares mais eficazes da história em busca de insights sobre os desafios mais urgentes em tempos de paz:

Trabalhe com determinação. Muitos líderes de negócios hoje enfrentam alguns dos desafios mais difíceis com que já se depararam. Atividades inteiras terão de ser reestruturadas. Milhões de pessoas estão perdendo o emprego. Os líderes empresariais podem aprender com uma das primeiras lições ensinadas nas forças armadas: não fique pensando nas perdas. Por exemplo, em 1812, após Napoleão invadir a Rússia, o célebre marechal de campo Mikhail Kutuzov sabia que, do ponto de vista estratégico, o melhor a fazer era deixar Moscou sob o domínio dos franceses, que saquearam e incendiaram a capital espiritual da Rússia, para se reagrupar e enfrentar Napoleão de uma posição de resistência, o que ele fez – e com sucesso.

Lute nas trincheiras. Grandes líderes militares lutam lado a lado com seus soldados, como Aníbal na Segunda Guerra Púnica. Conta-se que o duque de Wellington observou que a própria presença de Napoleão no campo de batalha era equivalente a 40 mil combatentes.

Seja ágil. Quando Winston Churchill se tornou primeiro-ministro em maio de 1940, ele atacou a lenta burocracia de guerra britânica, imprimindo etiquetas vermelhas com os dizeres “ACTION THIS DAY” [Ação neste dia], e depois as colava pessoalmente em diversos documentos que despachou. Napoleão era famoso por seu planejamento com precisão de laser e obsessão com a gestão de tempo. Mas Wellington venceu Napoleão em Waterloo valendo-se da agilidade – era notória sua constante movimentação entre as tropas, reposicionando exércitos inteiros rapidamente.

Lidere com confiança. O estado de espírito é tudo o que conta. Em uma pandemia, os funcionários e seus familiares estão na linha de frente, inclusive o CEO. Os grandes líderes militares sabem que devem liderar com confiança sustentada pelo otimismo. Em Agincourt, quando muitos outros comandantes teriam escolhido recuar, confiantes em sua estratégia e apoiados por seu investimento em novas tecnologias (o arco longo, mais preciso e eficaz), Henrique V se voltou para enfrentar um exército três vezes maior do que o que ele dispunha. Ele tinha total confiança em sua equipe – o “bando de irmãos” imortalizado por Shakespeare – e, assim, conquistou a vitória.

Comunique-se para inspirar. Os líderes de tempos de guerra sabem que a comunicação transmite informações vitais e fortalece a determinação. “Churchill mobilizou a língua inglesa e a enviou para o combate”, relatou de Londres o grande correspondente da CBS na Segunda Guerra Mundial, Edward R. Murrow. Napoleão enviava despachos diários enérgicos e edificantes às tropas, o que elevava o moral. Muita comunicação, entretanto, também pode ser um problema. Durante a Guerra do Vietnã, o exército americano inundava as caixas de entrada com longos comunicados, muitos deles classificados como urgentes (Havia, inclusive, uma categoria acima de urgente, designada como “superflash”). Com a profusão de memorandos urgentes, o resultado previsível foi a confusão no lugar da clareza.

Movimente líderes e tarefas com rapidez. Na guerra, alguns líderes estão à altura da situação. Os líderes militares dão mais e mais comandos aos que se mostram vitoriosos, promovendo-os rapidamente na hierarquia e aumentando suas responsabilidades. Os que têm dificuldade não são demitidos, mas sua carga de trabalho é reduzida e as instruções, passo a passo, são fornecidas até que eles sejam mais eficazes. Dessa forma, todos os líderes têm o melhor desempenho possível. Napoleão, o marechal de campo prussiano Helmuth Von Moltke e o general alemão Erich Ludendorff deram considerável liberdade aos seus comandantes e foram rápidos em promover aqueles que se mostravam vitoriosos.

Dê descanso para as tropas. Os líderes militares podem não ter folga – durante os seis anos da Segunda Guerra Mundial, Churchill tirou oito dias de férias (e, mesmo assim, lia seus despachos diários). Em Waterloo, Wellington dormiu apenas nove horas durante a batalha de 90 horas. Mas os soldados em campo precisam de comida, descanso, lazer, dinheiro e entretenimento. Durante a Guerra da Independência dos Estados Unidos, Washington optou por dar descanso para suas tropas em Valley Forge, contrapondo-se diretamente às exigências do Congresso para atacar os britânicos na Filadélfia. Embora bem distante de um clima de férias, Valley Forge serviu para as tropas descansarem e se recomporem (Washington não tinha como saber quão rigoroso o inverno seria). Durante a Segunda Guerra Mundial, a USO (United Service Organizations) contratou artistas como Bob Hope e inúmeros outros para se apresentarem para os soldados americanos, a fim de elevar o moral das tropas. Como todos nós temos trabalhado mais do que nunca durante a pandemia da Covid-19, muitos dentre nós colados ao Zoom e a uma variedade de telas, os líderes precisam ter a certeza de que seus funcionários estão descansados, de que fins de semana existem, (ou, se for o caso, que se reinventem) e, com o verão se aproximando, que sejam encontradas maneiras de se conceder merecidas férias.

No centro da liderança gerencial está a estratégia – a própria palavra estratégia vem de “strategos”, a palavra grega para general. Neste momento em que os líderes estão às voltas com a difícil missão de reabrir os escritórios com segurança, resgatando e fortalecendo suas empresas e motivando as equipes, eles precisam empregar as lições aprendidas com a crise e criar um novo paradigma de gestão, caracterizado pela determinação, pelo trabalho colaborativo, pela agilidade, otimismo, por uma comunicação inspiradora, uma distribuição mais fluida de tarefas e um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Enquanto os líderes se ocupam com tudo isso, seria sensato que todos nós lembrássemos o alerta útil de Eisenhower a respeito da própria estratégia: “Os planos têm pouca utilidade; o planejamento é o imprescindível.”


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Marc Feigen é CEO da Feigen Advisors LLC, uma empresa de consultoria para CEOs que ajuda líderes executivos de alto desempenho a criar valor para suas empresas. A empresa também publica o Feigen Advisors New CEO Report.


Benjamin Wallach é sócio da Feigen Advisors LLC, uma empresa de consultoria para CEOs que ajuda líderes executivos de alto desempenho a criar valor para suas empresas. A empresa também publica o Feigen Advisors New CEO Report.


Anton Warendh é sócio-gerente da Feigen Advisors LLC, uma empresa de consultoria para CEOs que ajuda líderes executivos de alto desempenho a criar valor para suas empresas. A empresa também publica o Feigen Advisors New CEO Report.

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