Empreendedorismo

Quando chega a hora de mudar, qual é sua narrativa?

Rory McDonald e Robert Bremner
8 de fevereiro de 2021

Como convencer os stakeholders a aceitar sua nova estratégia

Em 1908, o norueguês Roald Amundsen planejou uma expedição ao polo norte. Ele conseguiu fazer com que cientistas lhe oferecessem tempo e equipamentos, obteve subsídio do parlamento norueguês e convenceu outros apoiadores a colocar uma grande quantidade de dinheiro no projeto. Tomou de empréstimo uma escuna de 400 toneladas com três mastros chamada Fram e recrutou homens dispostos a arriscar a vida em uma viagem pelo glacial Estreito de Bering. Noruegueses comuns encorajaram Amundsen, imaginando que ele fincaria a bandeira do país em uma terra onde nenhum outro homem jamais havia pisado. Porém, pouco antes de partir, Amundsen ficou sabendo que os americanos Robert Peary e Frederick Cook o haviam superado na conquista do polo norte. E agora?

O dilema enfrentado por Amundsen é muito comum entre empreendedores. Iniciativas ambiciosas exigem apoio gigantesco. Você precisa atrair financiamento, pessoal e destaque da imprensa para obter credibilidade. E tudo isso requer uma boa narrativa. A história deve ser concentrada em um problema e uma solução, em um plano e um objetivo; os talentos da equipe de liderança precisam ser destacados; e tudo isso contado com paixão e convicção. Com um pouco de sorte, a narrativa é recebida com entusiasmo, e investidores surgem aos montes, juntamente com funcionários e outros parceiros, talvez até clientes.

Contudo, muitas vezes, os inovadores percebem que cometeram um erro — que o plano estava errado, que fizeram inúmeras pessoas dedicar tempo, dinheiro e esforço para uma coisa que não vai dar certo. É preciso mudar.
Mudar de direção é, em teoria, uma boa coisa para qualquer negócio. O caminho para o sucesso duradouro raramente é feito em linha reta. Cornelius Vanderbilt mudou de navio a vapor para ferrovia; William Wrigley, de fermento em pó para chicletes. O Twitter foi lançado como um diretório de podcasts; o Yelp começou como um serviço de email automatizado; e o Youtube já foi site de relacionamentos. Estudos mostram que empreendimentos novos que se reinventaram — mesmo que diversas vezes — reduzem as chances de fracasso, conservando seus recursos e continuando a aprender mais a respeito dos clientes, parceiros comerciais e novas tecnologias.

Todavia, mudanças podem provocar punições se não forem administradas de maneira correta. Reorientar-se é admitir, implicitamente, que o plano com o qual os fundadores estavam bastante comprometidos era falho. Esse desvio pode ser irritante e indicar incompetência e falta de consistência. Investidores, empregados, jornalistas e clientes exigem explicações coerentes sobre o que não deu certo e sobre o que virá no futuro. Eles precisam ser convencidos a continuar.

Assim como os cientistas, os empreendedores elaboram e testam hipóteses para encontrar soluções viáveis que possam oferecer; essa é a base do modelo lean startup rumo ao lançamento de empresas. Porém, empreendedores devem agir também como políticos competentes, justificando as mudanças das ideias iniciais de maneira convincente, e lidando com os diferentes públicos ao longo do caminho. Essa mistura de capacidades provavelmente se tornará ainda mais importante durante a crise provocada pela covid-19. Muitas empresas que experimentaram crescimento elevado até o início da pandemia viram cair suas receitas e agora estão se esforçando para desenvolver novos negócios e reformular suas estratégias. Startups podem encontrar oportunidades incríveis nos primeiros estágios da crise — por exemplo, atendendo à economia do “fique em casa” — para, depois, vê-las desaparecer quando o distanciamento social começar a diminuir. Não é possível prever o impacto de longo prazo no comportamento do consumidor. As empresas com mais chance de se manter são as que se adaptarem com mais agilidade — e se mostrarem capazes de obter efetivo apoio dos stakeholders durante essas mudanças.

Assim sendo, de que maneira os empreendedores podem colocar isso em prática? Nos últimos anos, entrevistamos centenas de fundadores de empresas, líderes de inovação corporativa, analistas de mercado e jornalistas financeiros; além disso, avaliamos dezenas de comunicados à imprensa, relatórios de análises e histórias publicadas nos veículos de comunicação sobre empresas de alto e de baixo desempenho, muitas atuando em novos setores de tecnologia. Por meio desse estudo, identificamos uma sequência de estratagemas fundamentais para conquistar e manter o apoio dos stakeholders ao longo de mudanças significativas.

O DISCURSO
CONCENTRE-SE NO CONTEXTO MAIS AMPLO

Para obterem credibilidade desde o início, os empreendedores — em especial de investidores —, devem ter um plano único e concreto que atenda às necessidades de um mercado particular ou que solucione um problema específico. Devem também incluir um conceito de produto bem delineado e um caminho para o crescimento e rentabilidade. Ainda assim, em sua ânsia de conseguir o apoio inicial para suas soluções, os empreendedores, muitas vezes, se colocam contra as cordas: quanto mais específica a narrativa de uma startup, mais provável que acabe dando errado. Nosso estudo mostra que para evitar cair nessa armadilha, empreendedores perspicazes elaboram narrativas grandiosas — ambições amplas em vez de soluções restritas — que deixam espaço para a realização de manobras ao longo do caminho.

Isso exige que se resista ao impulso de ser excessivamente preciso acerca das qualidades e funcionalidades do produto — em especial no início. Assim como campanhas políticas competentes, os discursos mais eficientes têm apelo emocional e salientam um objetivo mais vasto. Não apresentam um mapa detalhando o caminho até seu destino, mas prometem que o destino será alcançado. Contudo, isso não quer dizer que os empreendedores abrem mão da credibilidade ou são vistos como indisciplinados. Na verdade, o uso de ideias amplas e abstratas encoraja o público a ver o que eles querem que seja visto — de acordo com estudos conduzidos na área de ciências políticas, algo muito similar ao modo como eleitores reagem positivamente a candidatos que adotam posições ambíguas sobre determinados assuntos, deixando espaço para diferentes interpretações (o que pode ajudá-los, no futuro, a evitar que sejam acusados de “vira-casaca”). Nossa pesquisa indica que empreendedores que adotam abordagem semelhante com os stakeholders obtêm mais interesse e apoio e, em última análise, avaliações mais positivas.

Nossos colegas da faculdade de administração frequentemente repreendem empresas que apresentam uma declaração de visão muito vaga ou repleta de chavões. Porém, para startups em seus estágios iniciais, enfatizar princípios amplamente aceitos (particularmente os populistas) pode ser útil quando se está buscando convencer os stakeholders sobre a mudança de rota da empresa. Pense a respeito dos primeiros anos da Netflix. Seu fundador, Reed Hastings, prevendo uma mudança futura para um serviço de streaming de vídeos, iniciou o negócio afirmando que seu objetivo era oferecer às pessoas a melhor opção para assistir a vídeos na sua própria casa — não enviar DVDs pelo correio, que era, de fato, o produto oferecido pela empresa. À medida que o negócio mudava rumo à distribuição digital, a ambição original e ampla da empresa seguia fazendo sentido. Até o nome da empresa dava sustentação para o caminho a ser trilhado futuramente. Hasting afirmou que queria estar preparado para a chegada dos vídeos sob demanda quando a tecnologia permitisse e, por isso, deu o nome de Netflix à sua empresa.

Ainda assim, para satisfazerem a demanda de seus financiadores por um discurso exclusivo, os empreendedores podem explicar de uma maneira muito explícita quem eles são e o que fazem antes que as coisas fiquem realmente claras. Quando optam por uma mudança de rota, é possível que venham a ter problemas relacionados à sua imagem por se mostrarem inconsistentes, confusos ou abertamente oportunistas. A Magic Leap, pioneira no campo de realidade aumentada, é um bom exemplo. Vendendo seu produto inicial para seus clientes como um fone de ouvido de alta qualidade para jogos, a empresa cuidadosamente criou uma imagem excêntrica com slogans como “Liberte sua mente” e “Entre no Magicverso”.

Porém, quando o consumo da realidade aumentada tanto por desenvolvedores quanto por consumidores de jogos foi menor do que se esperava, os executivos da empresa começaram a observar outros mercados, entrando em licitações governamentais para fechar contratos de vendas de fones de ouvido de realidade aumentada para o exército. A Magic Leap não venceu a licitação e, numa coluna publicada na Quartz, foi ridicularizada por ter tentado passar de “uma encantadora empresa de tecnologia de consumo” para um “aparato militar letal” (Em abril de 2020, a empresa anunciou uma mudança em grande escala para aplicativos corporativos e, em julho, contratou um executivo de ponta da Microsoft para ser seu novo CEO).

A MUDANÇA
INDIQUE CONTINUIDADE

A mente humana valoriza a consistência. Nossa pesquisa mostra que as pessoas se sentem desorientadas com tramas confusas, veem organizações inconsistentes como menos legítimas e, no fim das contas, menos dignas de seu apoio. No entanto, serão menos propensas a considerar significativos certos desvios de rota se os acharem alinhados com objetivos maiores. A ligação entre a nova direção estratégica e o discurso inicial, porém, nem sempre é óbvia. Os fundadores precisam fazer com que essa conexão seja clara se quiserem manter a credibilidade e evitar penalizações.

Steph Korey e Jen Rubio são cofundadoras da Away, startup de malas de viagem. Elas perceberam que suas primeiras malas não estariam prontas no Natal, como tinham prometido a investidores, clientes, jornalistas e outros envolvidos na empreitada. Elas então decidiram produzir um livro de viagens. Embora o livro tenha sido lançado com um vale-presente para uma mala a ser entregue no ano seguinte, a jogada parecia uma mudança radical em relação ao plano inicial e poderia facilmente ter irritado seus financiadores e os levado a abandonar o empreendimento inicial. Mesmo assim, as fundadoras mantiveram sua credibilidade e seu apoio intactos ao explicar que a iniciativa condizia com o objetivo mais amplo da empresa: criar uma marca de viagem e de estilo de vida. Embora a mala fosse uma parte-chave da marca, a produção de um livro tinha também sua utilidade. Os investidores se convenceram; assim como os jornalistas. Vários meios de comunicação publicaram histórias sobre consumidores que compraram, para presentear no Natal, uma mala que ainda nem existia. Em poucas semanas, 2 mil livros haviam sido vendidos (o que significava que 2 mil malas tinham sido encomendadas), e as fundadoras ordenaram que se produzissem mais. (Korey deixou o cargo de CEO em julho.)

A tática de conexão funciona ainda melhor se a meta principal corresponde a um objetivo social maior. Estudos indicam que pessoas envolvidas em missões significativas se sentem menos incomodadas do que se imagina por correções de rotas ocorridas no caminho. Duas empresas que estudamos a fundo ilustram a hipótese. Ambas começaram oferecendo serviço a um nicho no qual os membros de uma comunidade virtual podiam espelhar as transações financeiras feitas por investidores competentes. A ideia era atrair investidores para o site, identificar os mais talentosos e, então, lucrar com suas estratégias. As empresas começaram suas atividades com uma diferença de seis meses, obtiveram financiamentos similares e montaram equipes com praticamente o mesmo nível de formação e experiência. Em algum momento, as duas realizaram uma mudança de rota e se tornaram serviços de investimento direto ao consumidor com potencial para substituir analistas financeiros humanos por um software automatizado. Ainda assim, uma se tornou líder no setor de consultoria financeira automatizada, com mais de US$ 1 bilhão, mas a outra foi obrigada a vender seus ativos e fechar as portas. Após realizar uma análise comparativa detalhada, concluímos que o principal motivo das trajetórias distintas das duas empresas estava na maneira como lidaram com os stakeholders. A empresa bem-sucedida nunca se mostrou hesitante em sua missão principal, “democratizar as finanças”, mesmo quando mudava suas estratégias. O CEO incorporou as mudanças aos planos de negócio como se aquilo fosse apenas outra maneira de alcançar o objetivo com o qual os stakeholders haviam se comprometido.

A empresa malsucedida, por sua vez, remodelou cada iteração do seu novo negócio com um objetivo novo: “levar transparência para informações sobre investimentos” virou “tornar o investimento algo social” e, ainda, “consultoria de investimentos confiáveis”. Pior, ao contrário de sua concorrente, que alertou os stakeholders das mudanças iminentes, o CEO e sua equipe administrativa mal se comunicaram com os stakeholders afetados pelas mudanças, o que semeou ainda mais dúvidas sobre a acuidade daquelas transformações. Conversando conosco após o fim de sua empresa, o CEO afirmou que a quebra da ideia passada pela mensagem inicial da empresa foi a principal razão para não conseguir manter os envolvidos a seu lado. “Depois de fazer uma mudança, o novo posicionamento pode ser confuso para os clientes e parceiros que prestaram atenção ao comunicado inicial”, explicou ele.

Uma confusão entre os stakeholders importantes para o empreendimento foi, em última análise, o que também condenou a Anki, empresa de brinquedos de robótica que fechou as portas em 2019 depois que, repentinamente, mais uma etapa de financiamentos fracassou. Fundada em 2010 por três alunos formados no Instituto de Robótica da Carnegie Mellon, a Anki angariou quase US$ 200 milhões de investidores de ponta como Andreessen Horowitz. Inicialmente, os cofundadores buscavam “levar inteligência artificial e robóticas para o dia a dia dos clientes”. Os três elaboraram uma narrativa convincente de que a tecnologia de IA estava focada nos aplicativos corporativos, deixando aplicativos de consumo totalmente livres. Eles apresentaram um roteiro claro para os investidores que começava com brinquedos e se expandia para outros produtos lúdicos de consumo, muitos dos quais já haviam sido lançados, recebido elogios da crítica e se tornado carros-chefes de grandes varejistas de brinquedos. Todavia, em 2018, estava claro que a tecnologia da Anki não produzia valor suficiente para as crianças.

Os cofundadores precisavam se afastar completamente da fabricação de produtos de consumo e, por isso, descartaram a visão da Anki como uma nova espécie de empresa de brinquedos. Não demorou muito para os stakeholders se voltarem contra eles: muitos empregados começaram a reclamar que faltava visão à gerência, e os investidores ficaram céticos quanto à viabilidade da empresa a longo prazo. Fracassando na hora de mudar os objetivos originais da empresa, a equipe administrativa não foi capaz de convencer os investidores. Um acordo financeiro robusto fracassou e a Anki foi obrigada a fechar as portas.

Embora seja difícil se afastar de um discurso inicial altamente específico, não é impossível salvar as aparências e manter a confiança das partes interessadas. O principal é revisar e ampliar — não alterar — o discurso original. Pense na 3D Robotics (3DR). No início dos anos 2010, era uma startup de drones em rápida expansão, com mais de 350 empregados e quase US$ 100 milhões em financiamentos obtidos com a Qualcomm Ventures, com Richard Branson, entre outros. Contudo, em 2015, a 3DR estava sendo passada para trás por concorrentes que ofereciam drones melhores e mais baratos. Pior, por causa de problemas de produção não previstos, a 3DR foi obrigada a atrasar o lançamento do drone que seria o carrochefe da empresa, pois ele estava infestado de problemas técnicos. As vendas de férias foram prejudicadas, o dinheiro começou a acabar e os empregados passaram a deixar a empresa. Todos estavam assustados — principalmente os investidores.

Em um último e desesperado esforço para manter a empresa viva, Chris Anderson, CEO da organização e antigo editor-chefe da Wired, orquestrou uma mudança importante para uma empresa de software para drones e serviços corporativos. Inicialmente, essa repentina mudança de narrativa mostrouse confusa. Alguns veículos de comunicação consideraram a empresa um fracasso total. O próprio Anderson admitiu ter subestimado completamente seus concorrentes — em especial a DJI, líder do setor. No entanto, Anderson conseguiu acalmar as preocupações dos investidores transmitindo com competência a sensação de continuidade durante uma mudança estratégica significativa. Como? Essencialmente, ele defendeu que um software empresarial estava, desde o início, em consonância com a visão da 3DR. A questão era que a visão, conforme entendida pelos stakeholders, não era assim tão precisa: a 3DR nunca fora empresa centrada em drones — seu objetivo era expandir a internet até o céu. Se por meio dos consumidores ou de empresas, usando drones ou algum outro método, isso era irrelevante. Alguns investidores compraram aquele discurso revisado. Apesar de seu passado turbulento, a 3DR conseguiu assegurar mais US$ 80 milhões em financiamentos para dar sequência a seu novo caminho.

A CONSEQUÊNCIA
AJA RÁPIDO, MAS COM HUMILDADE

Novos empreendimentos devem agir rápido para abarcar oportunidades fugazes. Restrições de recurso e de tempo, muitas vezes, impedem abordagens mais bem calculadas, como a retirada gradual de um produto que já não será vendido, ou a saída de determinado mercado. Porém, retiradas rápidas nem sempre são bem recebidas pelos clientes e por outros interessados que podem se sentir abandonados após uma grande reformulação.

Empatia e remorso são um bálsamo quando se informa as pessoas de mudanças que talvez não sejam bem recebidas. Os stakeholders (especialmente empregados e clientes recentes, os mais propensos a antipatia) serão muito mais propensos a se manter leais se lhes forem concedidas orientações sobre como serão afetados por uma mudança e se os líderes se mostrarem genuinamente preocupados com sua própria situação. Embora “agir com decência” possa parecer um conselho óbvio, muitos líderes de empresas precisam ser lembrados disso.

Muitos empreendedores acham que empatia é sinal de fraqueza ou que, se pedirem desculpas por eventual mudança de rota, perderão a confiança dos stakeholders. Assustados ante a possibilidade de perder apoio — e comprometidos com a eficiência intransigente das lean startups— alguns deles simplesmente colocam a mudança em prática e jamais admitem que estavam errados. Em vez de preparar as pessoas para as mudanças, soltam a bomba em cima delas. Somente quando os stakeholders reagem — algumas vezes de maneira rude — eles pedem desculpas. A essa altura, é tarde demais — já estão na defensiva.

Outra empresa do setor de drones nos apresenta um bom exemplo, desta vez do que não se deve fazer. Fundada em 2011, a Airware angariou mais de US$ 100 milhões com investidores como Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz e a GV para desenvolver uma plataforma de piloto automático para coletar dados aéreos. Porém, quando os líderes da startup descobriram que o obstáculo para a adoção corporativa era o processamento e a produção de dados em escala, mudaram seu foco para o desenvolvimento de software nas nuvens. Abalados pela mudança de estratégia repentina e inesperada, parceiros corporativos da empresa, clientes e empregados criticaram a indiferença da equipe de liderança e pediram mais transparência e diálogo franco. No ano seguinte, o CEO da Airware deixou o cargo e, em 2018, a startup chegou ao fim de seu limite financeiro, sendo obrigada a fechar as portas.

Compare essa história com a maneira como se deu a mudança da Glitch para Slack. Em 2012, a Glitch era empresa de jogos online que passava por dificuldades e cujo ponto central era a colaboração entre as pessoas. Porém, seus fundadores logo perceberam que a tecnologia de troca de mensagens que haviam desenvolvido para que os jogadores pudessem se comunicar seria uma ferramenta excelente para as empresas; assim, colocaram em prática uma transição para um negócio mais promissor. Diferentemente da equipe de liderança da Airmare, os criadores da Glitch demonstraram humildade e remorso pelo modo como as outras pessoas seriam afetadas. Em linguagem direta (embora um tanto melosa), a empresa pediu desculpas publicamente, afirmando que o jogo não havia conseguido atrair quantidade suficiente de jogadores. Os executivos mostraram empatia pelos que haviam se registrado e agradeceram seu apoio, dando-lhes informações úteis sobre o encerramento da empresa, como detalhes sobre reembolsos. Eles mencionaram o novo produto de mensagem que a empresa iria desenvolver, mas afirmaram que o que os preocupava eram as pessoas que perderiam o emprego.

A mensagem aos stakeholders foi honesta, útil e sensível às suas necessidades. Em resumo, foi gentil. A empresa anunciou a decisão e seguiu em frente. No fim, a transformação da Glitch não provocou grande repercussão — um risco considerável especialmente quando usuários de tecnologia se sentem rejeitados — e o novo negócio foi lançado com aproximadamente US$ 17 milhões de financiamentos obtidos com Accel Partners e Andreessen Horowtiz, ambos investidores originais da Glitch.

Ainda que nosso estudo tenha se concentrado em startups, os mesmos princípios podem ser aplicados quando grandes empresas fazem mudanças para novos modelos de negócio. Pense como foi muito mais fácil para Marc Benioff, na Salesforce, adotar uma nova linha de negócios graças ao objetivo amplo da sua empresa: “democratizar a transformação digital”. Ou os elogios dados à Microsoft depois que seus líderes justificaram a mudança para serviços alocados nas nuvens, em 2013, relacionando a mudança de estratégia com a visão profusa de “modernizar o espaço de trabalho”. A Netflix seguiu se beneficiando com tais táticas. A retórica conciliatória foi fundamental para manter a lealdade de seus clientes e a fé dos stakeholders na empresa após a transição de DVD pelo correio para o serviço de streaming.

Ao longo da história, grandes líderes precisaram entender que a narrativa e a construção de sentido são particularmente importantes em momentos de incerteza. À medida que a pandemia da covid-19 subverte setores e muda os hábitos do consumidor, empresas de todos os tamanhos enfrentam a necessidade revisar sua estratégia. O modo como vão explicar e justificar suas reinvenções terá um papel enorme em sua capacidade de resistir. O explorador Roald Amundsen reconheceu isso. Ao ouvir que fora vencido na conquista pelo polo norte, decidiu mudar de direção — literalmente. Não era a trajetória ou o destino que importavam, disse ele a seus compatriotas noruegueses.

Desde o início, sua missão era a descoberta científica. E ele se manteve fiel a ela. Amundsen se tornou um herói, a primeira pessoa a chegar ao polo sul.


RORY MCDONALD é professor da unidade de Tecnologia e Gerenciamento de Operações na Harvard Business School.

ROBERT BREMNER é especialista em uso de dados para impulsionar inovação e desenvolvimento de mercado em empresas de tecnologia. Estrategista da Electronic Arts, Bremmer concluiu seu doutorado pela Stanford University.

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