Gestão pessoal

Seja um bom aliado

Tsedale M. Melaku, Angie Beeman, David G. Smith e W. Brad Johnson
6 de novembro de 2020

Como os homens brancos podem ajudar seus colegas marginalizados a progredir profissionalmente.

Nos Estados Unidos e em muitas partes do mundo, estamos, finalmente, tendo conversas substanciais sobre uma questão até então intocável: o privilégio dos homens brancos. Os movimentos #MeToo e Black Lives Matter, assim como as desigualdades sistêmicas expostas pela pandemia da covid-19, forçaram as pessoas em posições de poder — isto é, homens brancos que dominam os cargos de liderança em instituições públicas e privadas — a tomar ciência de sua responsabilidade em tornar as empresas mais diversificadas, justas e inclusivas e agir de modo condizente.

Muitas empresas reagiram aos fatos recentes — desde revelações de assédio sexual no ambiente de trabalho à onda de brutalidade contra negros americanos — com comunicados à imprensa bem-intencionados e declarações reafirmando compromissos com a justiça social. Algumas prometeram doações vultosas a grupos de ativistas, apoio a fundos judiciais, criação de forças-tarefas, realização de trabalho voluntário ou promoção de eventos em prol da diversidade. Porém, a muitos desses esforços faltam planos e objetivos traduzidos em ações.

Durante muito tempo, líderes vindos de grupos majoritários ajudaram a preservar e favorecer o statu quo transferindo ao departamento de recursos humanos as iniciativas em prol da diversidade, equidade e inclusão (DEI) para o departamento de recursos humanos, em vez de usarem seu próprio poder para promover mudanças. Isso, sob alguns aspectos, é compreensível: a pesquisa realizada por Angie Beeman mostra que muitos líderes corporativos brancos do sexo masculino negam o racismo, ou evitam discuti-lo, pois acreditam que tais conversas são desagradáveis ou controversas. E deixaram de admitir o próprio privilégio, insistindo que eles e suas organizações não praticam discriminação de gênero e cor. Poucos entendem qual é o problema e quais são as atitudes a tomar para aliar-se a grupos marginalizados com eficácia.

Nós vemos tal aliança como um mecanismo estratégico destinado a tornar os indivíduos que o adotam colaboradores, cúmplices e coconspiradores no combate à injustiça e promotores da equidade no ambiente de trabalho. Para isso, promovem relacionamentos pessoais solidários e atos públicos de patrocínio e defesa. Aliados esforçam-se para promover melhoramentos sistêmicos nas políticas, práticas e na cultura do ambiente de trabalho. Nesta sociedade na qual clientes, funcionários e investidores veem, cada vez mais, equidade e inclusão não apenas como algo positivo, mas necessário, alianças entre líderes seniores tornaram-se essenciais. Neste artigo, vamos descrever as boas práticas para tornar-se um aliado, com base em evidências e em nossas décadas de estudo e observação do progresso profissional de mulheres, homens negros e mulheres negras no mundo corporativo (observe que muitas pessoas fazem parte de dois ou mais grupos marginalizados. Como já demonstrado por outros acadêmicos, há que reconhecer as identidades interseccionais e o desdém do qual as mulheres negras são alvo dentro desses grupos).

Embora nosso conselho seja direcionado, em maior grau, a homens brancos americanos, acreditamos que pode ser usado por membros de qualquer grupo privilegiado que deseje criar organizações inclusivas. Nossa esperança é que a atenção cada vez maior dada ao racismo e ao sexismo sistêmicos nos Estados Unidos levem a um movimento mundial em prol da equidade no mundo corporativo.

Mudanças começam com líderes assumindo a responsabilidade de suas atitudes e comportamento. Existe uma série de maneiras de fazer isso.
Eduque-se. Faça sua lição de casa. Pode ser tentador simplesmente perguntar a mulheres, homens negros e mulheres negras quais são suas experiências com a inequidade e injustiça. Porém, isso injustamente os sobrecarrega com um fardo emocional e cognitivo. Todo aliado encontra tempo para ler, escutar, ver e compreender. Líderes brancos de empresas americanas, por exemplo, não devem somente estudar a história do racismo sistêmico no país e das lutas enfrentadas pelos negros, mas também refletir sobre a parte que lhes cabe, com sua maneira de pensar e agir, na perpetuação da discriminação.

Quando você falar com as pessoas sobre os obstáculos que enfrentaram, comece pedindo-lhes permissão. Caso lhe concedam, aborde o assunto com humildade e espírito de aprendiz. Algumas boas perguntas a fazer são:

Gostaria de saber o que mulheres, homens negros e mulheres negras desta organização acham mais desafiador no dia a dia — coisas que talvez eu não note. Você se sentiria confortável compartilhando algumas dessas situações que você enfrenta?

Se houvesse uma coisa que você gostaria que seus colegas brancos do sexo masculino fizessem com mais frequência para melhorar a experiência das mulheres, dos homens negros e das mulheres negras, que seria?

Se houvesse uma coisa que pudéssemos parar de fazer diariamente, qual seria sua escolha?

Se você estivesse me dando um conselho a respeito de como me tornar, de fato, um colega capaz de fazer com que o ambiente de trabalho seja mais justo e acolhedor, que você diria?

Reconheça que membros de classes sub-representadas não terão tido todos as mesmas experiências — principalmente se forem de diferentes grupos. Por exemplo, as experiências das mulheres brancas não são, necessariamente, similares às das mulheres negras que, como indicam todos os nossos estudos, são particularmente marginalizadas e silenciadas dentro das organizações. Não generalize com base nos relatos de uma ou duas colegas. Converse com várias e familiarize-se com a singularidade das experiências e das identidades interseccionais.

Tampouco se fie demais em sua própria experiência. Por exemplo, um diretor de programa branco do sexo masculino teve seu momento “heureca quando disse a uma mulher negra que ela deveria “vangloriar-se mais e impor-se” durante uma palestra com fins de comercialização de produto oferecida a um cliente. Ela prontamente respondeu: “Não consigo fazer isso”, e estava certa — ela não podia agir da mesma maneira que um homem branco. Aliados precisam ter esse nível de consciência. Por fim, preste bastante atenção ao modo como mulheres, homens negros e mulheres negras vivenciam reuniões e outros momentos que congregam as pessoas, e fique alerta para inequidades e disparidades. Transforme suas perspectivas como líder. Como ponderou um executivo do sexo masculino do setor de desenvolvimento global, “a partir do momento em que você passa a usar estas lentes, já não é possível tirá-las. O mundo nunca mais será o mesmo”.

Admita seu privilégio. Ser aliado exige reconhecer vantagens, oportunidades, recursos e poder automaticamente concedidos a você por ser homem branco e negados aos demais, de maneira aberta ou velada. Isso pode ser doloroso porque, muitas vezes, significa admitir que você não é inteiramente responsável pelo seu sucesso. Mas é necessário. Além disso, é importante também entender que o privilégio pode ser usado para o bem.

Como disse um executivo branco do sexo masculino a David e Brad: “Pense na última vez que você tomou uma decisão profissional. Sendo homem, provavelmente nunca lhe perguntaram se esta ou aquela decisão afetaria sua mulher e seus filhos, nem por que você dava precedência à sua carreira e não à sua família. Parece conversa sem sentido em pleno século 21. Mas não para as mulheres”.

Dificilmente homens brancos se veem forçados a mudar seus hábitos e atitudes — ajustar seu discurso, aparência, gestos para adequar-se a determinada cultura corporativa e aumentar suas chances de serem contratados, aceitos ou promovidos. Todo esse esforço extra tem custo emocional. Como disse um funcionário negro a Courtney McCluney durante sua pesquisa sobre o assunto: “Eu me vejo constantemente fiscalizando meus maneirismos para não me mostrar de maneira negativa”.

Aceite feedback. Busque, deliberadamente, feedback dos grupos marginalizados, mas reconheça as dinâmicas de poder em jogo. Se, por exemplo, for pedido a uma mulher negra que dê conselhos a um colega branco do sexo masculino quando ela não se encontra em posição estável, ou seja, ela não é sócia, nem contratada etc., o pedido pode, inadvertidamente, adicionar-lhe uma invisível carga extra, além de estresse — o que Tsedale chama de taxa de inclusão.

Estabeleça relações de confiança com pessoas de grupos marginalizados (principalmente aquelas cujas desvantagens aparecem de numerosas formas) que lhe darão feedback sem rodeios sobre a conduta do momento no ambiente de trabalho. Receba seus comentários como um presente. Mesmo quando você se surpreender ou se sentir consternado pelo que as pessoas lhe dizem, demonstre apreço pela franqueza. Seja atencioso e sincero. Entre as respostas apropriadas, destacam-se as seguintes:

  • Sei que há muita coisa que preciso fazer.
  • Como posso resolver isso?
  • Acredito em você.

Torne-se um confidente. Segundo o estudo conduzido por Tsedale, mulheres negras que progrediram em empresas de advocacia tinham relação de confiança com os sócios do sexo masculino que demonstravam interesse genuíno por sua carreira. Por isso, permita que mulheres, homens negros e mulheres negras saibam que podem confiar em você nas situações em que se sentiram desprezados, descartados e agredidos, bastante rotineiras no ambiente profissional.

Mostre-se disponível, seja generoso na escuta, demonstre empatia em relação às experiências compartilhadas, valide-as. Uma mulher negra, presidente de um sindicato nacional, explicou como seu aliado, um homem branco, fez isso: “O que mais me impressionava nele era ter sempre tempo para mim e me encorajar a passar em sua sala para conversarmos, independentemente de estar ocupado ou não”.

Traga diversidade à conversa. Mulheres, especialmente mulheres negras, e homens negros são amiúde minoria, se não presença única, em conversas e reuniões, o que pode fazê-los sentir-se intrusos ou impostores. Aliados combatem isso convidando mais colegas de grupos marginalizados para esses encontros. Ao organizarem as pautas, devem perguntar: “Que perspectiva está faltando?”. Ao notarem que estão numa sala em que todos parecem iguais, sugerir: “Vamos convidar Angie ou Tsedale para participar? Incluir seu trabalho e expertise?”.

Principalmente se você tem status ou posição de autoridade, “force a barra” de vez em quando: nas reuniões, faça perguntas bastante específicas às pessoas cujas contribuições e expertise são frequentemente ignoradas ou desvalorizadas, de maneira que o branco alfa não monopolize a conversa com suas bravatas. Isso é útil para “descentralizar” o foco. Em sociedades em que o racismo e o sexismo existem em abundância, os homens brancos são naturalmente o centro das atenções. Aliados aprendem a abandonar o holofote, atribuindo a mulheres negras o comando de reuniões ou sugerindo que uma pessoa de um grupo sub-representado assuma seu lugar em situações de grande visibilidade.

Ao ver alguma coisa, manifeste-se. Este é o trabalho mais árduo do aliado. Seja vigilante em seu ambiente de trabalho em busca de atitudes e comentários racistas ou sexistas — e extermine-os com assertividade e resolução. Não espere até que as pessoas marginalizadas reajam, pois não raro elas são acusadas de valer-se da “questão de raça ou gênero” —  tática comum para silenciar mulheres, homens negros e, em particular, mulheres negras. Ao testemunhar um ato discriminatório, não se aproxime da vítima posteriormente para expressar solidariedade. Ofereça seu apoio em ato contínuo.

Ademais, preste atenção às evidências de gaslighting — manipulação psicológica que faz a vítima de agressão sexista ou racista duvidar da própria memória ou sanidade. Essa tática é utilizada para invalidar a experiência de alguém. Entre os exemplos, podemos destacar estes comentários: “Tenho certeza de que ele não quis ofendê-la quando disse isso, é o jeito dele”; “Acho que você está dando muita importância a isso”; “Você precisa deixar de ser tão suscetível”; “Você não aceita uma piada?”; “Existem tantas coisas mais importantes que merecem a nossa atenção no momento”. Se ouvir essas coisas, seja de homens brancos, seja de mulheres brancas, responda: “Somos uma organização comprometida com a igualdade e inclusão, então vamos levar a sério as preocupações dos nossos colegas e lidar com elas de imediato, em vez de esperar que surja um momento mais oportuno”.

Interfira independentemente da presença de mulher, homem negro ou mulher negra. Explique que você se sente ofendido, porque tais comentários e ações não são aceitáveis nem compatíveis com a organização. Faça do confronto uma oportunidade de aprendizado ou crescimento para a pessoa ou para a equipe. Parta do pressuposto de que sua resposta será questionada e tenha preparados alguns argumentos favoráveis à inclusão — pesquise os benefícios que as pessoas, a equipe e a empresa poderão auferir.

Por fim, evite cometer os mesmos erros de tantas pessoas que se autointitulam aliadas. Muitas das que se declaram antirracistas acreditam estar absolvidas de seus próprios preconceitos, ou o fazem para se colocar em posição de superioridade moral. Ser aliado não alivia ninguém, nem melhora reputações.

Patrocine colegas marginalizados. Aliados buscam protégés talentosos de origem racial ou cultural totalmente diferente da sua e tornam-se fãs ardorosos. Passam a conhecer seus pontos fortes e fracos, ajudam-nos a desenvolver-se como líderes, desafiam-nos e os encorajam, propagandeiam sua capacidade e suas conquistas sempre que se discutem novos projetos, promoções ou atividades complexas. Eles escolhem seus protégés com base em seu potencial, sem esperar provas antecipadas. Isso, em geral, exige que se arrisque certo capital social — risco com o qual os patrocinadores precisam sentir-se à vontade. Por último, para que os protégés possam abrir ainda mais seu leque de oportunidades, os aliados os apresentam aos atores-chave de sua própria rede de contatos profissionais.

Na pesquisa conduzida por Tsedale, os patrocínios foram fundamentais para a carreira de muitas mulheres negras, pois lhes propiciaram treinamentos significativos e excelentes contatos profissionais.

Infelizmente, muitos homens brancos escolhem protégés que se parecem consigo. Como observou uma funcionária de um escritório de de advocacia há cinco anos e sem patrocinador, a falta de mentoria fazia enorme diferença para ela quando não havia ninguém que lhe dissesse “não deixe de comparecer a esta palestra”; “não deixe de se manifestar e de dizer isto”; “não se esqueça de perguntar isto”; “fui informado de um negócio em curso entre tal e tal empresa, e faço questão de que os sócios saibam que você está interessada”. Não que devesse ouvir essas coisas, ela ponderou, “mas sei que teria feito enorme diferença”.

Insista em candidatos que tragam diversidade. Uma causa bem enraizada das diferenças de salário, baixa retenção de funcionários e inexistência de progressão profissional para mulheres, homens negros e, principalmente, mulheres negras é predominância de preconceitos nas contratações, no desenvolvimento profissional e nas promoções. Homens brancos aliados podem ajudar colegas de grupos marginalizados a superá-los.

Se você está contratando, amplie o processo. Insista em postagens amplas das vagas e não confie excessivamente em indicações, porque, como já vimos, elas perpetuam a homogeneidade da mão de obra. Certifique-se de que haja uma boa quantidade de candidatos diversificada — com ao menos uma pessoa, mas, idealmente, muitas pessoas de grupos marginalizados. Por fim, estabeleça avaliações e comitês de discussão justos, chamando a atenção para comentários suspeitos, frequentemente usados para negar oportunidades a mulheres negras; “Parece que ela é uma mãe muito ocupada”; “Gostaria que ela provasse que é capaz de lidar com esta responsabilidade antes de promovê-la”; “Não tenho certeza de que ela se encaixa no nosso perfil”. Dê respostas simples: “Nós estaríamos tendo esta conversa se o candidato fosse um homem branco?”. Além disso, você pode dividir a responsabilidade da contratação com homens negros e mulheres, ou indicar alguém da equipe para atuar como “responsável pela proibição de preconceitos”.

Construa uma comunidade de aliados. Aliados podem potencializar o impacto formando grupos de pessoas interessadas em combater o racismo e a desigualdade de gênero. Amplie sua base com colegas de outros departamentos ou de unidades distantes que pensem como você. Concentre sua defesa em táticas que se provaram vitoriosas dentro de sua esfera de influência e crie oportunidades de interação por meio de redes de contatos, mentoria e eventos em prol do desenvolvimento profissional.

Caso você seja líder sênior, promova mudanças organizacionais. Qualquer que seja o ponto em que esteja a empresa em sua jornada rumo à diversidade, equidade e inclusão, franqueie tempo e recursos que promovam iniciativas eficazes de contratação e desenvolvimento de liderança sem preconceitos.

Iris Bohnet, economista comportamental da Harvard Kennedy School, descobriu que as ações em prol da diversidade, equidade e inclusão são mais bem-sucedidas quando os líderes explicam suas metas, objetivos, planos e progressos com total transparência. De acordo com Andrew Behar, CEO da As You Sow, empresas assim atraem e retêm os funcionários mais brilhantes e superiores, além de reduzir riscos para os acionistas. Observamos, ainda, que aliados seniores eficazes não apenas dão exemplo, mas estabelecem expectativas de comportamento para todos os funcionários, vinculando resultados a responsabilidades e a recompensas.

A hora é agora. Graças aos protestos vocalizados e visíveis de mulheres, homens negros e, principalmente, mulheres negras que somos capazes de escrever este artigo. Porém, membros de grupos sub-representados precisam de aliados que sejam homens brancos e poderosos. Todos nós temos a oportunidade — e a responsabilidade — de apoiar mudanças em nossas equipes, o que, por fim, beneficiará nossas organizações e nossa sociedade.


TSEDALE M. MELAKU é socióloga do Graduate Center, City University of New York; autora de You don’t look like a lawyer: black women and systemic gendered racism.


ANGIE BEEMAN é professora no Baruch College, City University of New York; autora de Liberal white supremacy: how progressives silence racial and class oppression, a ser lançado em breve.


DAVID G. SMITH é professor no U.S. Naval War College; coautor de Athena rising: how and why men should mentor women; e de Good guys: how men can be better allies for women in the workplace.


W. BRAD JOHNSON é professor na U.S. Naval Academy e membro do corpo docente da Johns Hopkins University; coautor de Athena Rising and Good Guys.

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