Liderança

Sua equipe tem um problema de responsabilização?

Melissa Raffoni
2 de junho de 2020

 “Precisamos tornar as pessoas mais responsáveis.” Quantas vezes você disse isso ao longo deste último ano? Quando as coisas não estão indo bem – talvez seus números estejam baixos, você não cumpriu suas metas ou seu pipeline está esgotado – é fácil recorrer a esse mantra conhecido. Porém, quando você o repete, o que os integrantes da sua equipe de fato ouvem é: “Você está me decepcionando” ou “Estamos falhando”. Em vez de acender o fogo da inspiração nas pessoas, você pode acabar por esvaziá-las.

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Embora, sem dúvida, haja momentos em que sua equipe possa fazer um esforço mais concentrado, na minha experiência, uma “falta de responsabilização” raramente é intencional. Mais frequentemente, ela é o resultado de um problema subjacente, como funções e incumbências pouco claras, recursos limitados, uma estratégia ruim ou objetivos irrealistas. É por isso que os líderes que se omitem quando confrontados com um pedido de responsabilização geralmente atingem um beco sem saída e se sentem ainda mais frustrados.

Além disso, verbalizar que existe “falta de responsabilização” em sua equipe pode facilmente soar ameaçador ou arrogante para o interlocutor. Isso acaba sendo improdutivo quando o que você está tentando inspirar são mudanças e, o mais importante, não ajuda a atingir a raiz do problema.

Quando você precisa pressionar as pessoas ao seu redor para obter melhores resultados (é isso o que você está buscando, certo?), uma postura mais acertada é resolver o problema com uma mentalidade de liderança. Utilize as etapas a seguir para se orientar sobre como iniciar a conversa, identificar o problema real em questão e executar um plano que lhe ajudará a resolver a situação. 

Avalie como a questão lhe afeta pessoalmente antes. 

Quando um problema de trabalho está lhe causando estresse, apontar e culpar os outros é um instinto normal que se manifesta primeiro. No entanto, se você deseja ter uma conversa produtiva com alguém que parece simplesmente não entender a situação, primeiro avalie se você não está contribuindo para o problema (mesmo que não intencionalmente). Em vez de perguntar: “Por que eles não estão fazendo sua parte?”, pergunte-se: “Existe algo diferente que eu possa fazer para ajudar?”

Embora você deva evitar se sentir na obrigação de concluir o trabalho de outra pessoa, pode ser positivo considerar se as lacunas na comunicação, no processo ou em outras áreas estão afastando todas as partes.

Antes mesmo de abordar a outra pessoa, faça as seguintes considerações:

  • Comuniquei com clareza minhas expectativas?
  • Perguntei o que posso fazer para ajudar?
  • Passei tempo suficiente refletindo sobre e revisando os processos?
  • Criei um plano de ação com o membro da minha equipe?

A autoconsciência é um superpoder de liderança, e refletir dessa maneira pode lhe ajudar a reconhecer eventuais padrões supérfluos em que você possa incorrer.

Outra dica para aumentar sua autoconsciência é prestar atenção ao que está acontecendo em seu corpo. Quando você pensa em ter essa discussão com o membro da sua equipe, você sente alguma tensão? Você aperta a mandíbula, sente inquietação, anda de um lado para o outro, balança a perna, muda a expressão facial, fala mais ou se fecha? Por exemplo, se você se perceber lançando um olhar furioso, veja se consegue fazer uma pausa e mudar para uma expressão mais amena ou suave. Estar ciente de suas reações físicas pode lhe ajudar a identificar sentimentos de raiva, frustração ou desconforto que você possa estar reprimindo. Essa percepção também lhe ajudará a prestar mais atenção a como sua linguagem corporal pode afetar negativamente outras pessoas. Empenhe-se em transformar seu estado de espírito de um estado hostil para uma postura curiosa em relação a como você pode ajudar.

Crie um ambiente seguro para o outro. 

Depois de avaliar-se e se sentir pronto para encarar a conversa com uma postura curiosa, preste atenção no seu tom, seja para iniciar uma reunião pessoalmente ou por e-mail. Uma ótima maneira de começar é perguntar à pessoa se você pode agendar algum horário ou marcar um encontro para discutir um problema comercial. Marcar um encontro mostra seu comprometimento em reservar um tempo para ouvir o outro. Além disso, ao classificar o tópico como um problema comercial, você elimina o risco de acusação e demonstra que tem respeito suficiente para colaborar.

Depois de definir o tempo para conversar, inicie a conversa fazendo perguntas. Por exemplo, se o membro da sua equipe está constantemente perdendo prazos, você pode começar dizendo: “Percebi que você tem precisado de um pouco mais de tempo para concluir o trabalho recentemente”. Forneça exemplos específicos e pergunte: “O que podemos fazer para lhe ajudar a se colocar de volta nos trilhos?” Se um membro da equipe não atingiu suas metas trimestrais, você pode dizer algo simples do tipo: “Como você acha que seu trabalho tem rendido neste trimestre?” e avaliar a reação inicial.

Evite saltar diretamente para um feedback crítico ou usar uma linguagem crítica, como “Por que você…”, “Você deveria ter…” ou “Isso está errado”. Essa atenção ajuda a outra pessoa a assumir uma postura positiva. O objetivo aqui é ouvir e permanecer genuinamente aberto à “opinião” do outro sobre as questões.

Ouvir, prestar atenção e entender as necessidades e motivações das outras pessoas ajudarão você a deixar de lado quaisquer preconcepções que possa ter sobre o caráter delas. Você pode descobrir que elas não são “preguiçosas”, “incapazes” ou “irresponsáveis”, mas sim, que não têm clareza quanto às metas organizacionais e, portanto, não priorizam os projetos da maneira adequada. Você pode descobrir que elas precisam de mais feedback para realizar melhor o trabalho ou que outros obstáculos as estão impedindo. Embora nenhuma dessas opções justifique totalmente a falta de iniciativa ou persistência, a compreensão dos problemas subjacentes pode dar uma ideia mais clara sobre como avançar.

Quando você está apenas ciente do que quer alcançar, sem considerar a experiência dos outros, pode facilmente adotar o hábito de diminuir ou culpar. Se sua equipe sentir que está de fato sendo ouvida, é mais provável que se sinta emocionalmente segura e coopere com você para resolver o problema. Indiferentemente de você ocupar uma posição de liderança ou estar buscando ser um profissional melhor, ouvir com uma postura positiva é uma habilidade que lhe ajudará a alcançar seu objetivo.

Garanta que haja clareza e um entendimento mútuo sobre como avançar. 

Agora que você identificou quaisquer problemas subjacentes, é hora de esclarecer que sua intenção ao iniciar essa conversa é chegar ao centro do problema e concordar com o caminho a seguir (levando em consideração todas as novas informações que acabou de receber). Se o seu objetivo é ajudar um subordinado direto a cumprir um prazo ou a colaborar de forma mais eficaz com um membro da equipe em um projeto, o essencial é garantir que vocês entendam qual é o problema, como resolvê-lo, qual seria sua conclusão bem-sucedida, e o que precisa ser feito, por quem e quando concluí-lo.

Você pode começar recapitulando o que ouviu deles até agora para ter certeza de que entende a sua postura. Assim que eles confirmarem que “você entendeu”, reconheça que o que eles compartilharam faz sentido. É importante observar que “fazer sentido” não significa necessariamente que você concorda; significa apenas que você entende com clareza o ponto de vista deles.

Em seguida, assuma e expresse diretamente sua frustração pessoal com o que você vê ser o problema. Por exemplo, você pode dizer: “Eu sei que vocês não estão intencionalmente perdendo prazos, e agora tenho uma compreensão mais clara da quantidade de tarefas que vocês têm a cumprir. Porém, quando vocês perdem um prazo, o resultado é que tenho que assumir seu trabalho inacabado, o que atrasa meus próprios projetos. E isso muitas vezes acaba me frustrando”.

Por fim, pergunte se a outra pessoa estaria aberta a testar novas estratégias para resolver o problema. Sua abordagem para esta última etapa pode variar, a depender de seu interlocutor. Se você estiver conversando com um subordinado direto, por exemplo, poderá dizer: “Quero prepará-lo para o sucesso. Para ter certeza de que estamos em sintonia, você pode repetir para mim o que você entende ser o problema para juntos podermos conceber um plano para avançar?” Se você estiver enfrentando um colega, uma forma mais acertada poderia ser: “Com base em nossa conversa, vamos tentar concordar com um conjunto mútuo de objetivos e, em seguida, discutir como podemos desenvolver uma abordagem para alcançar esses objetivos.”

Em todos os casos, procure demonstrar empatia e empenhe-se para atingir um compromisso mútuo em torno de uma meta. A partir daí, você pode debater e concordar com algumas próximas etapas concretas.

Comprometa-se a preparar aqueles com quem trabalha para ter sucesso. 

Ao iniciar o planejamento, trabalhe com seu colega para estabelecer expectativas realistas. Esta é a única maneira de garantir que ambos estejam preparados para vencer. Se você está trabalhando com um colega, um subordinado direto ou mesmo alguém acima de você, antes de concordar com as próximas etapas, pergunte a eles (e a si mesmo): Tudo isso parece factível, considerando todas as outras tarefas que temos para cumprir? Se a resposta for negativa para quaisquer dos envolvidos, volte para o planejamento.

Por exemplo, imagine que um membro da sua equipe pareça irresponsável porque eles não cumpriram as metas de venda trimestrais. Depois de discutir o problema com eles, você pode descobrir que o problema real é que eles não têm confiança naquilo que sabem sobre o produto. Talvez incentivá-los a vender mais não seja a decisão mais acertada. Em vez disso, com uma mentalidade de “sucesso gera sucesso”, concentre-se em providenciar o que eles precisam para poder posicionar melhor o produto. Se o objetivo é fechar 20 contratos no próximo trimestre, você pode diminuir a meta temporariamente e lhes fornecer mais treinamento para que estejam mais bem preparados para o trimestre seguinte e possam voltar à meta inicial.

Não importa qual seja a situação, você precisa ser prudente – reduzir, reformular, oferecer apoio ou delegar trabalho a outras pessoas quando necessário. Seu plano revisado pode ter um escopo menor do que o previsto originalmente, mas em geral são os pequenos passos que levam à caminhada e depois à corrida.

Acompanhe e calcule regularmente o progresso. 

Você já deve ter ouvido falar da importância de se deixar registros por escrito. Embora não usemos muito papel atualmente, a lição ainda é válida. Tenha a certeza de obter o plano acordado por escrito para que ele possa ser consultado em algum momento posterior em que surja alguma dúvida sobre o que foi decidido originalmente. Não basta prepará-lo e esquecê-lo. Determine quais ferramentas de comunicação você usará para acompanhar seu andamento.

Algumas ferramentas úteis incluem:

  • Descrição por escrito de funções e responsabilidades (para usar como referência)
  • Critérios de avaliação (para medir resultados)
  • Acompanhamento regular do progresso (para dar feedback)
  • Painéis de métricas (para acompanhar o desempenho)
  • Reuniões semanais (para manter o alinhamento)
  • Descrição por escrito dos processos (para avaliar o que está funcionando e o que não está)
  • Checklists (para manter a organização)
  • Planos do projeto (para definir objetivos futuros)

Os documentos acima irão te ajudar a identificar o que está funcionando e o que não está por um período de tempo, além de corrigir o andamento conforme necessário.

Exigir mais responsabilidade não é a resposta para o seu problema. Qualquer um pode expressar frustração por conta de um problema, mas aqueles que canalizam a autoconsciência e a empatia não apenas encontram soluções eficazes, como também formam equipes e colegas vencedores por toda a vida. Se você quer ser um líder ou profissional de alto nível, alguém com quem as pessoas realmente querem trabalhar, mude sua mentalidade e coloque em prática essas cinco etapas. Você acabará por produzir melhores resultados, mudanças mais duradouras e reduzirá sua própria frustração.


Melissa Raffoni é CEO da The Raffoni Group, uma empresa especializada em serviços profissionais que ajuda CEOs a realizarem suas maiores ambições, melhorando a qualidade de da vida pessoal e profissional.  Ela é reconhecida por sua liderança de pensamento para CEOs nas áreas de eficácia, estratégia, execução, liderança e alinhamento organizacional.

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