Gestão de equipes

Transforme a frustração da sua equipe em motivação

Dane Jensen
12 de março de 2021

Retrocessos e adversidades são, inevitavelmente, acompanhados de emoções negativas. A pessoa que perdeu muitos clientes, não foi promovida, ou não mostrou bons resultados no trimestre está sujeita a sentir decepção, frustração ou raiva.

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A maioria dos líderes, confrontados com um membro da equipe decepcionado, veem as emoções negativas como um contágio a ser contido antes que elas infectem a equipe inteira. Ou então, os líderes as veem como um problema a ser resolvido rapidamente, para que as pessoas voltem ao normal. No entanto, nosso trabalho com técnicos desportivos e executivos empresariais mostrou que os líderes podem aprender a auxiliar os membros da equipe, canalizando as emoções negativas para transformá-las em ferramentas potentes, motivando as pessoas desprestigiadas e destravando seu potencial.

A insatisfação interior e a energia que acompanham as emoções negativas podem impulsar as pessoas a níveis mais altos de determinação e trabalho árduo. No momento em que os membros da sua equipe se deparam com uma decepção ou um fracasso, você pode lançar mão disso para empoderá-los ou fortalecê-los. Isso se resume em saber como ter uma conversa produtiva acerca das emoções negativas. Vejamos como navegar as três etapas de uma conversa para direcionar as emoções negativas a um crescimento positivo:

Nomeie as emoções negativas e envolva-se. Muitos líderes tentam resgatar as pessoas das emoções negativas ou tentam fazê-las recuar. Nenhuma dessas abordagens é eficaz, pois ambas escondem os sentimentos fortes, ignorando a energia fervente sob elas. No lugar disso, promova o engajamento dos membros decepcionados da equipe. Nomeie a emoção negativa e convide-os para discuti-las. Um sócio sênior com quem trabalhei na empresa de consultoria Big Five não foi promovido. Em seguida, os colegas entregaram a ele um feedback anônimo e extremamente crítico, que levou à decisão de não o promover. Ele ficou chocado e magoado. Muitas pessoas do seu círculo tentaram tirá-lo daquelas emoções. Elas disseram que ele era muito bom, não deveria se deixar abater, e que sairia dessa situação muito rapidamente. 

A boa intenção de tranquilizá-lo produziu um efeito: acabou com as conversas. “Não ajudou nada”, afirmou ele. “Não tive como conduzir a discussão depois disso, e só balbuciei um ‘obrigado’ hipócrita”.

Há uma abordagem mais eficaz: nomear a emoção e solicitar uma resposta. “Parece-me que você de fato está decepcionado!”, exclamei. Depois de uma longa pausa, ele disse, “Sinceramente, não estou decepcionado; sinto que fui traído!”

Não se preocupe se você estiver enganado, como eu estava. Simplesmente dê um palpite. Ao rotular a emoção de uma pessoa, ela instantaneamente irá concordar ou corrigir você. Não conseguirão se conter. Depois que o executivo com quem eu estava trabalhando me corrigiu, nós dois obtivemos a informação da qual precisávamos e seguimos em frente.

Ele me disse que estava muito bravo e muito magoado; queria brigar, mas também pedir demissão. Ao externar seus sentimentos, ele se tornou visivelmente energizado. A energia por detrás da emoção emergiu. Esta é aquela energia que você quer canalizar numa direção construtiva.

Abasteça o autocoach, e não a autocrítica. Uma vez que a emoção tenha sido identificada e a energia natural por detrás dela exposta, lembre-se de que é somente isso: natural. Nesta fase, a emoção pode provocar a voz positiva do autocoach que diz coisas do tipo “Nitidamente, tenho um ponto cego; preciso dedicar mais tempo para entender como sou visto aos olhos das outras pessoas.” A energia pode também despertar dúvidas acerca das habilidade de uma pessoa e provocar comentários do tipo “Finalmente, desta vez as pessoas perceberam que venho fingindo o tempo todo.” 

O autocoaching positivo ajuda; a autocrítica é autodestrutiva. Os coaches eficientes fazem com que as pessoas elaborem uma resposta produtiva para a pergunta “O que esta emoção está me dizendo?” A autocrítica responde com uma lista de defeitos de personalidade: “Sou tolo, preguiçoso e detestável.” O autocoaching responde com uma lista de atitudes: “Preciso trabalhar mais, pensar de forma diferente e solicitar apoio, pois ainda não cheguei lá.”

Você pode ampliar a voz do autocoaching em um colega desprestigiado e amortecer a autocrítica ao caracterizar uma emoção negativa como um sinal de propósito. Você pode dizer, por exemplo, “Isso realmente é importante para você, não é?” ou “Eu consigo ver a importância disso para você.” Observar a emoção negativa como sinal de entusiasmo ajuda a abastecer a motivação produtiva.

Também é possível desencadear o autocoaching ao compartilhar histórias para combater a tendência da autocrítica em fazer comparações desfavoráveis. “Não tenho criatividade” é uma abreviação de “as pessoas são mais criativas do que eu.” Como líder, você pode ajudar a desinflar a autocrítica compartilhando abertamente suas próprias experiências com a luta e o crescimento – instâncias essenciais que fizeram você sentir que não era bom o suficiente, para logo após, sentir que tinha a capacidade de avançar.

Canalize a energia para a ação. A energia que fica coberta pela emoção negativa pode ser direcionada àquilo que conseguimos controlar ou a finalidades altamente improdutivas. Uma saída particularmente improdutiva para as equipes foi apontada por Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander, diretores musicais da Orquestra Filarmônica de Boston, em seu livro “The art of possibility”. Eles chamam esse beco sem saída de “the conversation of no possibilities” – a conversa sem possibilidades, em tradução livre. Em vez de assumir o controle, a equipe somente fala em como as coisas estão ruins. Tais conversar podem ser sedutoras por construírem uma sensação de conexão entre os participantes, mas que, no final das contas, não levam a lugar nenhum.

Em vez disso, ajude a elaborar um cenário claro da lacuna que existe entre uma ação futura e uma de inatividade – e utilize a diferença para abrir um canal energético para a ação. Comece pedindo para a pessoa imaginar como irá se sentir se nada mudar.

No caso do colega que não foi promovido, a pergunta foi: “Como você irá se sentir em 90 dias após ter ficado transtornado com o feedback e não ter feito nada?”

“Muito mal” foi a resposta.

“E como você se sentiria se tivesse condições de fazer algo a respeito e seguir em frente?”

“Como se tivesse tirado um peso das costas”, afirmou ele. Naquele momento, ele sentiu a lacuna emocional entre a ação e a inatividade, estando pronto para abraçar os próximos passos positivos.

Não ser escolhido para uma promoção e sentir-se traído por colegas é um exemplo de alto risco das emoções negativas entrando em jogo. No entanto, há acontecimentos menos sérios que podem ser retomados por meio dessa abordagem de liderança. Esses são os percalços da vida: uma reunião com cliente que não vá bem, um projeto que não recebeu aprovação orçamentária, decisões estratégicas que geram trabalho e frustração para todos. Para cada caso, há um benefício ao rotular a emoção (por exemplo, “É nítido que você está frustrado depois daquela reunião”), fazendo a conexão com o significado (“Esse projeto realmente é importante para você, não é?”) e, então, canalizar a energia liberada para a ação (“Como você se sentiria se pudéssemos recolocar esse tópico na lista para a avaliação do próximo trimestre? O que seria necessário para isso?”).

As emoções negativas são dolorosas, mas os líderes podem ajudar a transformá-las em algo positivo. Como o renomado psicanalista Roberto Assagioli afirma em seu trabalho inspirador Psychosynthesis, “Tentar eliminar a dor simplesmente fortalece sua permanência. É melhor desvendar seu significado, incluí-lo como parte importante do propósito e abraçar seu potencial para nos servir.”


Dane Jensen é CEO da Third Factor, uma empresa de desenvolvimento de liderança interdisciplinar que atua na área desportiva, de negócios, acadêmica e governamental. Jensen é professor afiliado na Kenan-Flagler School of Business da the University of North Carolina; leciona na the Smith School of Business da Queen’s University no Canadá, e é autor do livro “The power of pressure” (Harpre Collins, Primavera, 2021).

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