Liderança

Três lições de liderança que aprendi durante a Covid-19

Natália Dias
22 de dezembro de 2020

A crise provocada pela covid-19 tem se mostrado um teste para líderes de empresas de todos os tamanhos. Nesse texto, vou compartilhar três lições que aprendi sobre gestão e liderança neste ano de isolamento e inúmeras videoconferências. Um período bastante desafiador, mas que, ao mesmo tempo, oferece uma oportunidade para crescermos como profissionais e estreitarmos o relacionamento com clientes e equipes. Fazer isso não pressupõe minimizarmos as histórias de tragédias que marcam essa pandemia. 

Espero que esses ensinamentos sejam úteis para outras pessoas.

Leia também:

Como uma crise pode ajudar você a cultivar uma mentalidade de crescimento

Não deixe que a pandemia acabe com a cultura da sua empresa

1. Conectar-se com o nosso lado humano

Nós, líderes, vivemos pressionados. Os acionistas e o board querem resultados. Os clientes exigem atendimento de excelência. Nossas equipes querem boas condições de trabalho e reconhecimento. E nós nos cobramos a sermos o melhor que pudermos.

No meio de tantas demandas, muitas vezes conflitantes, não é incomum deixarmos que os processos nos impeçam de criar uma conexão com nossos colaboradores. Passamos a responder quase que de forma automática às cobranças do dia-a-dia. Na obsessão pela entrega e eficiência, nos isolamos para resolver nossas questões e esquecemos de enxergar o outro. Deixamos de ter tempo para ações e gestos que consideramos importantes em nosso papel como líderes, e que nutrem a confiança, que nos levam a sermos mais criativos e experimentarmos novos caminhos e soluções. 

Cada líder tem a sua pequena lista do que é importante. Se eu precisasse escolher apenas uma, seria a capacidade de me conectar emocionalmente com minha equipe. Sempre valorizei as relações interpessoais. Mas, na correria do escritório, entre uma e outra reunião, fui perdendo a iniciativa de parar para conversar – saber o que se passa com as pessoas ao meu redor.

A covid-19 me permitiu resgatar essa relação. Embora à distância, as interações têm sido muito ricas. Nos reunimos virtualmente duas vezes por semana. Toda reunião é aberta com cada um falando como está se sentindo o que tem ocupado seus corações e mentes. O objetivo deste check-in inicial é garantir uma presença focada – e a ativação do hemisfério direito do cérebro como forma de aguçar a percepção e capacidade de interação e criatividade.  Seguimos falando do negócio, como forma de atualizar a equipe sobre as principais iniciativas em andamento, dividindo sucessos e frustrações, mas também de assegurar que não percamos de vista os objetivos de curto e médio prazos.  O maior sucesso fica por conta da seção “Dicas da Quarentena”, onde compartilhamos não só quais novos hábitos adquiridos nesse período (de exercícios físicos online a receitas culinárias), mas dicas de filmes, lives, webinars, séries ou livros. Aqui a ideia é não apenas nos conhecermos melhor, mas usarmos nossos aprendizados e interesses individuais para aguçar a curiosidade e estimular a expansão dos horizontes de cada um de nós. Como outras empresas, também fazemos confraternizações virtuais. Esse tipo de interação me completa como líder, mas mais fundamentalmente, como ser humano.

2. Aceitar medos e vulnerabilidades

Em março, vimos o mundo parar. E, no final do ano, vemos os índices de contaminação aumentar – postergando uma crise que ainda não sabemos exatamente quando vai terminar. Um momento como esse provoca sentimentos de confusão, medo, dúvida – e muita insegurança. Meus familiares estão seguros? Meu emprego está garantido? Como será a vida pós covid-19? Quando venceremos esse vírus? Como será o “novo normal”?

São dúvidas que podem provocar angústia, luto, impotência. A Folha de S. Paulo publicou em junho uma matéria muito interessante sobre o impacto da Covid-19 nos sonhos das pessoas. Como não podia deixar de ser, os pesquisadores constaram que os medos do consciente vão para o inconsciente. E esses medos são refletidos em pesadelos.

No mundo corporativo, que ainda valoriza características identificadas com o masculino, o medo é considerado uma fraqueza. Essa identificação com o que se entende por “força masculina” cria uma necessidade de sempre nos mostrarmos fortes e dissiparmos qualquer imagem de vulnerabilidade. É um erro.

Em tempos tão estranhos e incertos, temos que acolher nossos medos – e os medos de nossa equipe. Precisamos conversar sobre eles abertamente e, juntos, buscarmos um conforto. É preciso lembrar a todos que o normal, é não estar normal (aliás, seria estranho se estivéssemos, diante de um momento tão desafiador). 

Mostrar-se vulnerável é tão importante quanto dar direcionamento às equipes nos momentos corretos. Baixar a guarda, entre outras coisas, abre espaço para uma forma de aprendizado (muito rica) que decorre da tentativa e erro, que emerge de acertos, mas muitas vezes de nossos fracassos. 

3. Cuidar de pessoas, não vigiar “funcionários”

Assim que a liderança global determinou o home office, iniciamos uma força-tarefa para que todos pudessem trabalhar de forma adequada em casa. Como inúmeras organizações, havia inúmeros receios sobre o trabalho remoto forçado.

Posso afirmar que, desde o começo, todos no Standard Bank Brasil desempenharam suas atividades com todo empenho e eficiência que um gestor pode esperar.

Mas, olhando para fora, me surpreendi ao ver gestores receosos com a queda da produtividade de suas equipes. E a saída que eles adotaram: o microgerenciamento. Passaram a acompanhar e cobrar suas equipes a cada hora via mensagens de WhatsApp ou calls pelo Zoom ou Teams, na tentativa de manter as pessoas longe da Netflix e focadas no trabalho.

Por que isso não aconteceu no Standard Bank Brasil? 

Porque todos trabalhamos com um objetivo claro. E, quando isso acontece, o líder não precisa saber o que cada um está fazendo o tempo todo.

Empresas são pessoas reunidas em torno de um propósito comum. Eu tenho o meu propósito, que, posso dizer com orgulho, está alinhado com o da organização em que trabalho. Meu trabalho como líder é encontrar pessoas que compartilhem dessa visão e dar a elas as condições de atuar em prol desse objetivo.

Mais do que manter a produtividade na covid-19, vi o desempenho da minha equipe aumentar. Reuniões que deveriam durar uma hora se estendiam porque todos participavam ativamente, buscando colaborar.

Meu trabalho como líder não é motivar. Motivação é algo inerente às pessoas. Meu trabalho é olhar para as pessoas, cuidar delas e garantir que se sintam seguras e recompensadas.

Estamos lutando para buscar um resultado favorável. Não tem sido fácil. Mas todos estamos lutando.


Se o nosso conteúdo lhe ajuda a enfrentar esses desafios, considere ser um assinante da HBR Brasil. A assinatura é a melhor forma de apoiar a criação desses recursos.


Natália Dias é CEO do Standard Bank Brasil e coordenadora para a área de Finanças do 30% Club. 

Compartilhe nas redes sociais!

replica rolex