Gestão pessoal

Você aprende melhor quando aprende menos

Laszlo Bock
23 de junho de 2020

Em 2018, as empresas norte-americanas gastaram quase US$ 90 bilhões em esforços voltados ao aprendizado e ao desenvolvimento, número mais alto que o produto interno bruto de 130 países. Em 2018, funcionários norte-americanos receberam, em média, treinamento a um custo de aproximadamente US$ 1 mil por pessoa. Esses dados, isoladamente, podem não parecer muito, mas coloque essas quantias em perspectiva: em empresas que possuem mais de 50 mil funcionários, isso representa cerca de US$ 50 milhões por ano.

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É um número impressionante, especialmente se considerarmos que a maior parte desse investimento e do tempo a ele dedicado é desperdiçada. 

O problema não está necessariamente nos programas de treinamento e desenvolvimento. A questão é que, em geral, não realizam uma avaliação do que foi aprendido ou de quais comportamentos foram modificados como resultado do alto investimento realizado. Uma pesquisa com cerca de 1.500 executivos de diferentes setores, regiões e empresas de todos os portes, demonstra que uma em cada cinco organizações não toma nenhuma medida para avaliar o impacto dos treinamentos realizados pelos funcionários. Daquelas que tomam, apenas 13% calculam os retornos quantificáveis. Não é de se surpreender que, na opinião de dois terços dos funcionários, os programas de treinamento não melhoram o desempenho da empresa.

O que a maior parte das empresas não percebe é que o aprendizado no trabalho não se refere ao número de horas utilizadas, mas sim, ao fornecimento da informação certa à pessoa certa, no momento certo.

Em outras palavras: você aprende melhor quando aprende menos.

Quando fundei a Humu com meus sócios, após mais de dez anos trabalhando como vice-presidente de Operações de Pessoal na Google, meu objetivo era melhorar o trabalho, facilitando o aprendizado e o desenvolvimento. Na Humu, nossa maneira de ajudar as pessoas inclui automatizar o aprendizado e a mudança comportamental em larga escala, utilizando uma tecnologia de aprendizado por máquina que chamamos de Nudge Engine. Nossos “nudges” (estímulos, em tradução livre) incentivam os funcionários a experimentarem, praticarem e dominarem as habilidades necessárias para atender às exigências de um mundo em constante evolução – algo que os treinamentos tradicionais simplesmente não conseguem oferecer.

Os estímulos fornecidos pela Humu são sugestões e lembretes simples e não intrusivos, e são respaldados em pesquisa. Eles chegam até os funcionários por e-mail ou outras plataformas de mensagem. Os nossos algoritmos detectam comportamentos de alto impacto em cada indivíduo com base na função que exercem e na experiência que possuem. Após essa detecção, são enviados estímulos com conteúdo personalizado que reforçam esses comportamentos. Seria muito benéfico para a maior parte dos gestores, por exemplo, receber lembretes para que reconheçam aqueles que fazem perguntas importantes ou para que facilitem debates democráticos. E é assim que os nossos estímulos funcionam — com todas as pessoas com as quais trabalhamos.

No entanto, a ciência por trás dos nudges não é nova. Em seu livro “Nudge”, de 2009, os professores Cass Sunstein e Richard Thaler concedem explicações reveladoras sobre o poder que o reforço positivo e as sugestões indiretas podem ter no comportamento e na tomada de decisões.

No contexto do ambiente de trabalho, a teoria dos estímulos pode ser empregada para ajudar as pessoas a agirem de forma positiva e, assim, dominar novas habilidades — sem interromper o fluxo normal das tarefas. Como uma alternativa a módulos de aprendizado que custam uma fortuna, as organizações podem aplicar o princípio dos estímulos — e a filosofia de aprendizado da Humu — para usarem meios gentis, oportunos e relativamente simples de transformar intenção em ação. E, ao fazerem isso, conseguem deixar os programas de desenvolvimento mais eficazes e despertar todo o potencial das equipes, sem gastar milhões (ou bilhões) em treinamento.

Veja algumas dicas de como começar.

Mantenha as coisas pequenas. Transformar objetivos maiores em pequenos marcos facilita a construção das habilidades necessárias para atingir esses objetivos. K. Anders Ericsson, psicólogo que vem estudando a aquisição de habilidades especializadas há décadas, afirma que os especialistas não apenas segmentam as atividades em pequenas ações, como também repetem essas ações de forma incansável e observam o que acontece a cada vez. Com base nas observações, eles fazem pequenos ajustes, quase imperceptíveis, para se aperfeiçoarem.

Nos treinamentos, divida as lições em partes pequenas que possam ser assimiladas e incentive os funcionários a praticá-las várias vezes no mundo real.

Por exemplo, se um líder deseja se comunicar melhor com sua equipe, dê-lhe três perguntas simples para fazer em cada reunião presencial:

  • O que está dando certo?
  • Quais são os desafios que você está enfrentando?
  • Como posso ajudar?

A qualidade das conversas irá, sem dúvida, melhorar e esse reforço positivo irá motivá-lo a interagir com os membros de sua equipe com mais frequência — um pequeno passo em direção a uma mudança bem mais significativa.

Faça do feedback um hábito. A maioria das pessoas deseja se aperfeiçoar. Na Google, províamos nossos gestores com um relatório semestral que destacava seus pontos fortes e as áreas nas quais precisavam melhorar. Constatamos que, mesmo sem terem realizado treinamento algum, no período seguinte de avaliação, muitos gestores haviam melhorado em áreas nas quais tinham apresentado dificuldades no passado.

É possível adotar essa prática na sua própria organização, criando um ambiente no qual tanto os funcionários quanto os gestores se sintam seguros em dar feedback mútuo — tanto positivo quanto construtivo. Em todas as reuniões entre funcionários e liderança, abra espaço para perguntas e faça perguntas intencionais à sua equipe (“O que poderíamos melhorar? Na opinião de vocês, como está indo o projeto?”). Deixe claro que não há problemas em sugerir soluções quando algo de errado é detectado.

Envie lembretes com frequência. Nossa capacidade cognitiva é limitada e, em um ambiente de trabalho agitado e movimentado onde os funcionários possuem inúmeras tarefas a serem concluídas, pode ser muito difícil manter em vista os objetivos de desenvolvimento em longo prazo. Algo tão simples quanto um lembrete por e-mail ou uma interação pessoal pode ajudar as pessoas a se manterem no caminho certo. Na Google, criamos um estímulo para ajudar os recém-contratados a ter sucesso em suas funções, fazendo com que se lembrassem dos comportamentos adotados com frequência por indivíduos de alto desempenho. Por exemplo, incluímos frases como “Faça perguntas, muitas perguntas!” e “Seja proativo e solicite um feedback — não fique esperando receber um.” A ação ajudou os recém-contratados a encontrarem mais oportunidades de praticar e desenvolver suas habilidades, o que aumentou a produtividade em 2%, ou cerca de US$ 400 milhões por ano.

Os gestores podem fazer dos lembretes uma prática regular. Primeiro, é necessário estabelecer objetivos de aprendizado com os subordinados diretos e, então, reunir-se com eles frequentemente para verificar o progresso. Isso possibilitará o fornecimento de feedback e ajudará os membros da equipe a solucionarem desafios.

Apenas invista naquilo que funciona. As organizações que, em geral avaliam a eficácia de seus programas de treinamento, tendem a oferecer programas de treinamento mais eficazes. Caso continue investindo em aprendizado e desenvolvimento, lembre-se de definir, com antecedência, formas de avaliar o sucesso. Verifique com frequência se os programas estão gerando um impacto mensurável nas métricas como produtividade, retenção e satisfação no trabalho. Caso contrário, descarte-os.

Nesse caso, passe a investir em novas tecnologias ou estratégias que possuam um histórico de sucesso. Contudo, não tenha medo de descartar esses recursos também caso eles não apresentem resultados. Continue até encontrar ferramentas e processos que comprovadamente funcionem melhor no seu cenário.

Qualquer ambiente de trabalho pode se beneficiar da incorporação da mentalidade de que aprender melhor é aprender menos. As recomendações apresentadas podem parecer pequenas, ou até mesmo simples, mas podem despertar o potencial da sua equipe — além de possibilitar uma economia de milhões de dólares no processo.


Laszlo Bock é CEO da Humu, uma empresa dedicada a melhorar o trabalho por meio da ciência, do aprendizado por máquina e de um pouco de amor. É autor do livro “Um novo jeito de trabalhar“, da lista de mais vendidos do New York Times, e foi vice-presidente de Operações de Pessoal, bem como membro da equipe de gestores da Google de 2006 a 2016.

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